由中国电子信息产业发展研究院、中国信息化推进联盟主办，赛迪顾问股份有限公司、《中国计算机用户》周刊承办的“中国IT治理论坛暨首届信息系统控制与审计高级研讨会”召开之后，在业界引起强烈反响。一些企业、政府部门的CEO、CIO在会后纷纷表述了他们对IT治理、IT服务管理、信息安全管理、信息系统审计等新概念的理解与认识。中国石油化工股份有限公司信息系统管理部副总工程师吴正宏先生，还把《中国计算机用户》周刊自今年7月份以来发表的，关于ITIL、COBIT、BS7799的系列文章，从网上逐篇下载下来，汇集到一起。对此，我们在由衷感谢广大读者的热情关注与支持之外，也更理解自身在传播知识信息过程中肩负的使命。就像众多专业人士感慨的一样：“由于不掌握相关的知识和标准，用户不仅在产品和技术方面处于被动境地，在发展和战略方面同样陷于被动”。

　　精神矍铄、思路清晰、语调明快的吴正宏，是在刚刚参加完“中国IT治理论坛”之后，专门抽出半个下午的时间，接受记者采访的。

　　“信息系统整合是明年我们的一项重点工作”，在简要介绍了中石化的情况之后，吴正宏直接点出了主题。

　　“这次论坛开得好，是到了思考企业信息化深层问题的时候了”，吴正宏结合本次IT治理论坛，有此番感受。

　　吴正宏所说的深层次问题，归结起来有两点：其一是，什么是企业信息化管理的知识基础和能力架构？从中石化来说，集团内部的IT队伍可以为3支队伍，一支负责规划和管理的管理队伍，一支负责系统建设和运营维护的建设队伍，另一支是应用队伍。这三支队伍加起来，在中石化集团已经超过了2万人。

　　其二是，国外信息化建设的先进经验，包括本次论坛上专家介绍的“信息系统审计（COBIT）”、“IT服务管理（ITIL）”、“信息系统安全（BS7799）”等，如何在深化企业管理信息化的过程中，发挥更大的作用？

　　向标准要竞争力

　　“原来的信息中心，职能是比较单一的”，有着25年企业信息化应用经验的吴正宏回忆说，“主要工作集中在系统建设、应用开发和运行维护”。在中石化集团海外上市之前的1999年，全集团已经拥有PC机5万余台、高性能计算机20余台，网络设备近2000套，大型数据库1000余套。

　　在包括6家油田企业、30多个炼油化工企业、20余个省市石油公司的计算机系统中，运行着从国内外引进的4000多套软件系统，以及中石化自行开发的2000多套应用软件。

　　“但是，”吴正宏说，“当时的情况是IT应用比较分散，形成许多‘信息孤岛’，没有构成完整的系统。”炼油、油田、勘探都有自己的信息系统，但没有形成资源共享。更为重要的是，“IT系统尚未处在关键应用的核心；大部分是外围系统，比如报表处理；实时性不是很强。”

　　“2000年以来，中石化的信息化建设格局，发生了很大的变化”，吴正宏列举了一系列喜人的数字，来说明这种变化。

　　在这种情况下，信息系统如何管理，就上升为信息化的主要矛盾。拿吴所在的信息系统管理部来说，机关大楼里2000多台计算机的正常维护，都会成为耗费资源的“苦差事”，如何才能将主要精力放在整体战略规划、信息系统管理上呢？

　　吴总的目光敏锐地盯在了本次论坛专家介绍的“COBIT”、“ITIL”、“BS7799”这些关键词上。

　　这些凝聚着国际信息化应用最佳实践的知识结晶，“事实上从一个侧面告诉我们，先进的信息化管理水平是怎样的，先进的信息化应用需要考虑哪些要素”，这是吴总的体会。

　　吴总认为，本次论坛上中国建设银行新疆分行和山西分行，利用“IT服务管理”的知识框架和方法论模型，建立银行系统统一的信息系统总控中心的做法，可以给中石化极大的启发。

　　“如果说过去我们搞信息系统管理，还属于‘摸着石头过河’，凭经验积累的话，在这些业界标准的指导下，我们可以很快建立自己的管理架构和知识体系”，吴总认为这才是本次论坛的重要价值。

　　“这些标准体现了国际发展的趋势，也是对我们未来竞争环境的要求。按标准走是早晚的事情，不是喜欢不喜欢的问题，而是大势所趋”，吴总的一个观点，引起了记者的极大兴趣。他说，“如果你不这样做，人家不敢和你做生意。”

　　“原因很简单”，吴总用连续三个“全球性”来解释这个说法，“全球化的企业需要面对全球性的市场竞争，需要有全球性的供应链支撑，需要融入全球性的产业环境”。

　　如果一个跨国企业的信息系统，无法与市场的、产业链的、合作伙伴的信息系统之间实现融合；如果一个跨国的企业集团，无法使自己的信息系统战略适应全球发展战略的需要，如果如此巨大的企业规模的信息系统，不能适应快速反应、敏捷供应与制造、高度的信息安全保障、有效的风险控制的话，“谁敢和你做生意？”

　　沟通的公共语言

　　仅仅从竞争力角度看，吴正宏的观点还显得十分“中规中矩”，但吴总的另一番见解，却颇有一番新意。

　　“IT新知识、新领域、新标准，对企业信息化战略有重大影响”，吴总结合不久前完成的公司EAI项目，得出这样的看法。

　　“搞EAI结果是出乎意料的”，吴总说，“规划和实施的关系，是长期困饶我们的一个难题”，吴总用形象的比喻，来说明“规划不是太宏观，就是太过时”的困惑——“好比孩子长大了，衣服变小了一样”。

　　“是EAI的思路启发了我们。知道EAI的思路之后，我们就好象找到了解决问题的钥匙”，吴总解释说，“只要接口是统一的，就不怕连不起来，如XML、WebService，这样我们看待问题的角度就有了质的变化。”

　　用这个例子，吴总试图说明一个大企业经常碰到的问题：用户和厂商之间“知识不对称”的问题。

　　“一些厂商，不管出于什么目的，总是将产品和技术放在营销的首位”，吴总用切身的体会讲道，“作为大用户，我们事实上更看重方法论的东西，更看重‘知识转移’。”

　　“产品和技术的获得门槛实际上已经大幅度降低，惟一有竞争性的是凝结在产品和技术背后的‘知识’与‘方法’”。

　　“还有‘标准’”，结合本次IT治理论坛上提出的众多新标准，吴总又补充道。

　　用户不了解这些知识、方法和标准，带来的一个直接后果就是“成本大幅度攀升”，对此吴总深有体会。

　　“知识的高度不对称，实际上阻碍了我们更好地了解产品，了解技术；也阻碍了我们更好地应用技术和产品”，作为负责过大量项目规划和选型设计的吴总，讲述了很多现实的例子。

　　“所以说，标准实际上拉近了我们与技术专家、与厂商对话的关系”，从这个角度，吴总认为，“标准，作为大量成功实践的经验总结、提炼，一方面可以作为我们借鉴的‘标杆（Benchmark）’；更重要的是，可以作为我们对话与交流的‘公共语言’。”

　　“这个‘公共语言’，不仅是我们与外部供应商、开发商、服务商和众多合作伙伴对话的桥梁，也是企业内部各级领导、业务部门、管理部门、技术人员，与IT部门沟通的有力工具。”从这个角度，吴总回到刚开始就谈到的“信息系统整合年”的说法，认为“技术的整合和系统的整合，需要更高层次的整合才能得到保障。”

　　这个“保障”，其实就是整合的知识基础。