中国信息化推进联盟IT治理专业委员会副主任 孙强
中国电子信息产业发展研究院培训中心 李长征
IT服务管理（ITSM）是以流程为导向、以客户满意和服务品质为核心的IT服务指导框架。在各国的信息化建设的实践中，形成了IT服务管理的最佳实践--ITIL（Information Technology Infrastructure Library，IT基础设施库）。涵盖了IT服务管理十大流程和服务台管理职能（如图1、2所示）。
资料来源: OGC 图1 服务支持流程
资料来源: OGC 图2 服务提供流程
ITIL从战术和运营层面描述了IT如何与业务整合（如图3）。
业务 IT
图3 IT与业务的整合
尽管ITIL清楚讲述了各大流程的基本概念、职责和功能、主要活动、成本效益以及关键成功指标、关键绩效指标等，但ITIL作为一个描述性的内容体系，没有阐述企业如何具体实施IT服务管理。以致很多IT组织的主管不得不尴尬地承认，在读了7大卷ITIL知识体系，翻阅了50多个关于ITIL的实施方案后，仍然对从何处开展本部门的ITIL实施工作感到迷惑不解。对ITIL的实施从何处下手感到束手无策。
路在何方？
ITIL的制定者OGC考虑到不同的组织会有不同的IT 服务管理需求，制定ITIL时就强调ITIL的普遍适用性，因而缺乏详细实施指导的特点使得ITIL执行起来往往令人"一筹莫展"。ITIL系列丛书之一《Planning to Implement Service Management》（服务管理实施规划）指出企业在实际操作中，应根据企业自身的复杂程度、信息化成熟度、应用水平状况和企业对服务管理的需求程度，进行有针对性的实施。一般来说，可以把这些不同的实施方法归纳为三类：
单流程法。一次只实施一个服务管理流程，比如可以从实施服务台和事故管理流程开始，或者从实施问题管理开始，也可以从实施变更管理流程开始。但由于ITIL各流程之间有着特定的联系（如变更管理得以有效实施，必须实施配置管理），这种方法只适用于企业实施IT服务管理的初期，用以探索适合企业自身的IT服务管理方法。
多流程法。一次同时实施、开发或改进多个流程。这种方法一般是为了实现业务或者IT客户的某种需要而使用。多流程法具体包括持续服务改进法（CSIP，The Continuous Service Improvement Programme）、客户满意度调查法(CSS, Customer Satisfaction Surveys)、SWOT分析法(Strengths,Weaknesses,Oportunities and Threats analysis)、标杆法（Benchmark）和服务目标定位法等(Service Target)5种，这些方法根据实际情况也可综合适用。多流程法是实施IT服务管理流程最常用的方法。
全流程法。即一次性实施、开发或改进所有10个核心服务管理流程和服务台。这种方法易于形成"协同效应"，但由于其高投入和高风险的特性，一般适用于IT服务管理较成熟的企业。
不管你计划采用上述三类方法中的哪类方法，《Planning to Implement Service Management》都建议你按下图顺序具体实施。
更详细的内容请参阅孙强主编的《IT服务管理－概念、理解与实施》的第7章：IT服务管理实施方法论
第一步，确定远景／愿景（Vision）目标：服务管理远景目标是有关各方对服务管理的期望所作的声明。它是业务部门和IT部门双方根据业务目标制定的。一个好的远景声明至少有以下四个方面的作用：
·明确持续服务管理改进活动的方向；
·促使有关人员朝正确方向采取行动；
·协调不同人员的多个行动；
·简要有力说明高层管理者的意图。
第二步，评价现状：评估企业目前的成熟度级别，IT服务管理的现状如何。ITIL 自我评估手册提供了一个彻底全面的评估方法，可以到http://www.ogc.gov.uk/itil上免费下载。分析和评价现状可从以下几个方面考虑：
·IT部门理解业务战略和方向、业务面临的问题以及这些问题对IT的影响吗？
·IT部门理解技术及技术对业务的作用吗？
·IT部门和业务部门对当前IT服务成熟度和IT服务质量的看法一致吗？
·IT部门清楚了解利益相关者吗？他们是谁？需求是什么？需求得到满足吗？
·IT部门清楚了解不实施改进的后果吗？
第三步，确立目标：分析和评估现状后就要确定一个合适的发展目标。为此IT部门可以利用"IT组织发展阶段模型"，根据模型中每个要素的特征评价部门当前所处的状况和可能达到的下一个状态。
第四步，制定行动方案：在前面的介绍中，我们说明了如何"画蛋糕（饼）"（设立远景目标），怎样让人接受和喜欢上这个"蛋糕"（宣传和推广远景目标），然后让相关人员"争抢蛋糕"（授权），并教这些人应该"切哪块蛋糕"（设定方向）。为此，这些人先要了解自己（评估现状），然后确定可切多大的一块"蛋糕"（确定目标），接着说服别人同意行动（开发业务计划）并评估在目前情况下要切这块"蛋糕"还有哪些风险（风险识别和管理）和不足（差距分析和报告），再接着就是本节要讲的如何"切蛋糕"的问题（制定行动方案）。行动方案包括两个方面，一是选用何种服务管理工具，二是组织变革、教育和培训、文化变革和项目管理等。经验表明，成功的服务管理实施更多的依靠后者。
第五步，检查效果：检查效果是保障实施成功的关键过程之一，是检查和确认是否真正吃到了这块"蛋糕"的过程。需要事先明确定义一系列分阶段的、可测量的目标和里程碑，然后在完成每个阶段的任务后，进行"实施后评审（Post Implementation Review，简称PIR）"，检查阶段目标是否达到，最终的服务质量是否得到提高。如果达到目标且服务质量得到提高，就进一步定义新目标；否则，提出和采取补救和改进措施以实现预期目标。
为此，我们可以先为每个服务管理流程确定和定义一些关键成功因素（CSF）和关键绩效指标（KPI）。关键成功因素是使每个IT服务管理流程成功所需达到的最低目标，关键绩效指标是测量每个关键成功因素是否实现的具体数量指标。关键成功因素和关键绩效指标建立了每个流程的绩效基准。
第六步，持续改进："创业难，守业更难"，服务管理同样如此。一旦上一步确证服务改进活动已经达到目标，我们就要巩固这些取得成果并采取进一步的改进行动。这又像"逆水行舟，不进则退"。服务管理是一个边改进边巩固、边巩固边改进的持续改进过程。
持续改进的关键是持续测量、监控和评审流程。其主要目的是：
· 证实改进行动正在向预定方向和目标进展；
· 证实有效利用了资源；
· 给各类小组成员提供反馈，认可其取得的进步和成绩，并激励他们进一步努力；
· 根据实际效果调整行动计划，提高决策水平；
· 评价使用的指标体系和设立的关键成功因素和绩效指标。
路在脚下
实施IT服务管理流程，我们应首先探明什么是IT用户／客户主要关心的事项并且据此决定实施IT服务管理的顺序是重要的。ITIL建议实施的通常顺序是首先实施面向用户的服务支持功能。这样做的好处是对IT用户／客户和IT服务提供者之间的日常关系给予重视，双方因而可以看到立竿见影的好处。
在实施IT服务管理流程的过程中，我们应关注各流程间显而易见的依赖关系。例如，配置管理依赖于变更管理提供控制流程，因此配置管理应该在变更管理的同时或之后实施。同样，如果没有Service Desk和事件管理，问题管理不可能发挥作用。
图6、图7给出了我们实施服务支持和服务提供流程的可能顺序。
图6 服务支持可能的实施顺序
图7 服务提供可能的实施顺序
HP公司根据长期实施IT服务管理的经验为我们提供了实施IT服务管理的具体方案。如下图8所示。
图8 IT服务管理实施过程
资料来源：HP
防范暗礁
通过上面的讲解，你也许认为实施IT服务管理道路将是一帆风顺。但实践证明，真正的实施道路并不平坦，需要防范许多暗礁。不过这些付出是值得的，而且收效明显，值得为之努力。目前国内外已经有大量成功的案例用以坚定我们的信心。比如，宝洁公司Proctor＆Gamble(http://www.pg.com)于1997年实施IT服务管理以来4年内为公司节省了超过5亿美金的开支。对Procter＆Gamble内部财务和IT部门的调查表明：运作成本降低了6％～8％，而技术人员的人数减少了15％～20％。
针对潜藏的暗礁，富士通咨询公司 ITSM总监兼全球实施主管 Dave Bingham给我们提供了下列建议。
暗礁一：IT服务管理实施了几个月，花了钱，却没有收获？！
一个最让人有挫败感的问题是，当有人（比如某个中层管理者），发现了实施最佳ITSM的方法，并满怀热情地开始实施ITSM项目时，却并没有赢得高层管理的支持。
两三个月后，高层管理将开始关注已经花了多少钱，并对项目的价值产生怀疑。中层管理者需要解释这样做的理由，并说明项目的实施将带来什么样的收益（以及这些收益什么时候产生），并向高层管理展示投资汇报。通常中层管理者对这些准备不足，仅能用诸如"我们将获得一个CMDB（变动与配置管理数据库）"之类的技术术语来描述收益。一旦中层经理无法准确说出投资回报的规模，以及回报什么时候产生的问题，这常常意味着宣判了项目的死刑，并使人们对ITSM项目产生了消极印象，从而使类似项目在今后再难以重新启动。
避免这种情况的方法是：
· 考察能从IT服务管理获得的潜在收益，并关注那些在此时与此关系最密切的人。
· 考虑IT业务中哪些环节最薄弱，以及哪个ITIL流程对这些环节的影响最大。建议实施者应针对当前的IT支持能力的优势、劣势、机会和威胁做一个正式评估（SWOT评估）。理论上说，这需要一定的独立性，因为客观地分析你自己是非常困难的。这种评估将为实施者提供一个参照标准（Benchmark），以便度量和证实所希望取得的进展。而且，也可以避免在已经运行得很好的环节盲目投资。
· 在你认为薄弱的IT管理领域与高级经理进行沟通。这种讨论一方面可以消除高级经理由于不了解情况而可能产生的窘迫感，另一方面可以事先避免各种风险。你可以就需要进行改善的地方提出建议，并对预期的收益做出说明。这种收益可能是在成本节约上体现出来，但需要在一个合理的时间区间内。
做到这一点，高层管理者通常会因为这种有预期、有计划的前摄方法（Proactive）而给予支持。
暗礁二：将ITIL演变为"孤芳自赏"
一些组织对ITIL的印象如此之深，以致很快便陷入对ITIL的痴迷。这通常会导致对ITIL的"过分顺从"，而不是以ITIL为有用的进阶石，想办法使IT业务为其他组织成员带来更多的价值和更高的生产力。
过分痴迷ITIL将导致"孤芳自赏"，而非以用户为中心，并让人感到（在用户和高层管理者看来）最重要的事情并没有得到改进。
ITIL本身并不是目的。ITIL的原创者和推进者，都希望它能成为IT业务运营的行动指南，希望它在实践中被采用和调整。当ITIL适合组织需求时就采用它，一旦发现ITIL与组织需求发生冲突时，就调整它。取得ITSM改善，必须组织业务及政府目标为背景。好的ITSM的目标是增进IT与组织内其他部门的融合。好的ITSM总是开放型的，无论是对高层管理、用户还是供应商。好的ITSM会率先受益的领域降低成本、提高质量。好的ITSM执行一个流程不是仅仅因为ITIL里有这个流程，而是因为执行这个流程所带来的收益远大于其执行成本。ITIL应该被作为一种手段，而不是"孤芳自赏"。
暗礁三：缺乏"服务文化"
一些组织花费了大量的时间和财力来设计程序、购买工具和实施项目；然而，当项目不能带来实际收益时，这些组织便感到非常失望和困惑。这通常是因为这些组织未能转换IT部门的文化。成功的IT服务管理通常有三个组成部分：人、程序和技术。在"人"的方面，非常关键但经常被忽略的是文化。如果参与ITSM的人员看不到流程和工具的价值，并且不愿意使用它们，那么纵然有高效率的流程和世界级的工具也是徒劳。
获得这种转变最有效的方式是建立沟通渠道，并有意识地向员工传播关于客户重要性，以及客户在整个服务提供链中所处位置的重要性。在实施ITSM项目时，应当全力以赴地去构造好的员工交流渠道，建议让IT员工参加ITIL培训，这是创建服务文化最有效的方式。通过培训，他们就会对整个服务管理（而不只是他们工作所涉及的流程）有全新的理解，包括基础知识和实践经验的分享，效果非常好。
（责任编辑:耀光）
