经过“康和”之痛和买壳上市方面的资金消耗，和光在资金上并不充裕，上游供应商真正看到和光的资金问题是在2002～2003年，而此前他们看到更多的是和光的业务拓展能力。
上市之前和上市之初为了报表好看，需要把营业额做大，和光因此把分销产品线拉得很长，这样就需要大量的资金。大型分销商的资金1年最多只能转6个周期，盘子越大周转速度越慢。按照2001年前后和光的产品线数量，不可能每条产品线资金的周转速度都非常快，因此在只有2～3亿元自有资金的情况下，资金链就很容易出现问题。上市让和光把泡沫吹到了最大，因此在上市之初就埋下了资金状况不健康的隐患。泡沫大了，资金不充裕，规模就要一点点收缩，这也是和光进行业务减裁和产品线调整的重要原因。
被动抑或主动的战略收缩
2002年，和光的一名大区经理为做一笔金额为800万元的合同专程赶回北京，这份合同是与IBM产品销售相关的。这名大区经理回忆说，如果这单做成了，他当年IBM产品线的销售任务就完成了。但是回到北京，当时的和光商务总经理王焰却对他说：“IBM的单，你还是悠着点吧。”
和光与IBM的合作历时8年之久，和光藉此完成了最初的资本积累。然而在2002年，双方的合作划上了句号。
合作终止的客观因素之一是铁路系统内部崛起的分销商华铁弘达，让和光失去了来自铁路系统的订单。但更为重要的是，IBM认为和光的资金运作有问题。
而从和光的角度看，虽然IBM PC和笔记本的相关业务利润较低，并且周转速度不够快，但IBM给总代的账期通常比较长，总代理若能快速从下游商家收回账款，便可以利用相应的资金运作其他业务。仅从这个层面来看，和光停止与IBM PCD（个人电脑事业部）合作就是得不偿失的。同时，作为上市公司，结束了与IBM的业务合作，和光商务的财务报表上营业收入就会降低，报表必然不好看。不过，由于IBM认为和光资金运作的问题，2002年之后其与和光只在PC 服务器产品上还有一些合作。
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