1994年5月，吴力在一次IBM招待酒会上结识了当时的IBM大中国区总经理谢克人。吴力牢牢抓住了IBM PC急切地要向中国市场渗透的契机，几个月后，和光成为IBM在中国13个总代理中最小的一个。当时的和光没有多少行业经验，也不知道做起来以后资金怎么办。大家只清楚一点：这个机会绝不能错过。
在1991年创办和光公司之前，吴力曾是吉林铁路局电子所助理工程师、电子所所长、沈阳铁路局电子计算所所长。和光分销IBM产品，第一桶金就是从铁路系统掘到的。但和光做行业用户还在其次，其大部分营业额来自分销业务。
开始与IBM的合作，和光要把生意做到全国，在各省开办事处和分公司。和光人当时就是对着全国地图，把地盘分了——确定谁去做东北，谁去做西南，然后每人带着货和1万元的信用卡，奔赴十几个区域的中心城市。那时的情况是，货卖掉，分公司就活了，卖不出去就死掉。后来，这批分公司不仅绝大部分活了下来，并且在各地发展壮大，建立起和光全国分销网络，成为其此后安身立命的基础。
数字最能说明问题。1994年之前，和光的营业额只有1000多万元；1995年，和光的营业额达到2亿元，成为IBM 13个全国总代理中的第一名；1996年，和光的营业额达到6亿元。1997年和光对外的说法是增长速度是200％。
和光当时的成功与和光人的敬业和努力密切相关。那个时候，和光的“狼”善于单兵作战。和光就是靠着这股拼劲，完成了最初的资本积累。
安达信咨询与“康和”之痛
关于和光购买安达信咨询及推出康柏-和光联合品牌PC的报道数年前就已经有很多，而今我们希望能够透过和光多年来的发展轨迹重新评价这两大事件对和光产生的深远影响。
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