SAP的“80/20原则”
记者：我参加IBM大会的时候，IBM说不做应用，而把这块业务给合作伙伴来做，这样的话就会给合作伙伴更多的增值空间。现在SAP把应用做很多（80%），这样合作伙伴的空间会不会缩小？
芮祥麟：IBM的强项是做系统集成，它的企业应用里面是整个合成，它好像都是从外面购买来的产品，然后在进行集成，它自己开发的产品非常少，当然IBM这样做也成功了。美国公司有它的经营策略，而SAP的强项就是在应用，特别是企业管理应用。
做好一个平台是相对比较容易，做好一个技术平台在一定程度上讲也是相对比较容易的，因为共性比较高，可变参数比较少，但是做企业管理的话就会碰到很多的问题，因为太复杂了。就是单单全球主要行业就有26种，并且又有各种不同的行业、不同的国家。联合国已经有200多个注册国家，但是SAP进入的国家大概有80多个。按照25个行业乘上100个国家，计算每个国家还分大型企业、中型企业、小型企业，所以说企业管理的市场非常复杂。你可以看到全市场所有的大型软件供应商，在企业管理这方面都没有SAP做得深入。
对于IBM的竞争策略来讲，企业管理领域可能是他们的红海，因为这个领域当中已经有SAP在那里，IBM不想进入这个红海里面厮杀，所以它找到了他们的蓝海。
到现在为止，不论是技术上还是对应用的了解层面上，SAP都是领先其他对手的，但是我觉得SAP也不可能满足全世界所有国家、所有行业各种大中小客户的需求，这是不可能的。我相信我们做80%，剩下20%的功能留给合作伙伴去做，这个贡献是非常巨大的。
从另外一个角度来说，我不知道为什么说IBM是不做应用的，我在和IBM的官方人员座谈时，他们也觉得SOA强调业务这一块，他们也会有一些全世界的顾问来做业务这块。为什么这么说？如果你把一个技术平台放到企业里面去或者给合作伙伴，它要把一个架构变成SOA的架构，那么它要从头做起，把所有的业务做下来。
而SAP的SOA策略是把80%通用的业务模块都已经服务化，而把20%的在整个市场有一个业务领域专项知识的东西留给合作伙伴来做，那么对合作伙伴来说就可以专注在20%专有业务领域上创建它的竞争优势来。
比如说大家都做软件研发，如果我是擅长做底层系统研发的，我去接到一个订单帮客户做一个系统，但是客户希望有一个总体的解决方案，我擅长做系统但我不擅长做财务软件的研发。按照我们的策略，只要难过来一个模板式的系统，一些系统通用的功能都在里面，只需要各自专长的加在上面就可以了。这对合作伙伴来说，能够发挥他的专长和增加竞争优势。
如果是非常大的合作伙伴，你完全也可以在SAP提供的平台从头做起。我们提供平台，再提供平台上面的内容，让合作伙伴在不同的层次和SAP进行合作，产生一个好的结果。
类似于SOA，最主要是标准，依靠标准就可以把A做的东西、B做的东西、C做的东西要集中一起。我觉得像IBM它们都在推一个行业标准（或者是企业标准），标准推出以后，大企业就会根据这个标准再做一些东西出来，让大家能够跟着这个标准走。
如果一开始就把整个市场让所有合作伙伴以竞争形式地去做，这个市场会做的比较乱。对于客户来说，对与开发成本来说，如果80%的通用功能大家能达成一致地放在一个模子里，那么大家都可以花更少的时间做自己所擅长的20%，能创造更大的价值。
我们先撇下SOA不说，之前SAP有一个“最佳业务实践解决方案”，它的概念是一样的。比如说汽车行业，汽车行业80%的财务和物流都是通用的，SAP做好了80%预配置的软件包发布给合作伙伴。比如说一家公司接了一汽大众的一单项目，那么它下一步该怎么做？它原来是要花三个月的时候从头到尾配置这个系统，而现在不用了，现在先把SAP的80%的通用功能放上去，这80%都是放在四海都皆准的，大家都同意，没有什么意见，剩下的，它可能花一个月时间去把20%一汽大众专门的需求做出来，这样的话对一汽大众来说只要花一个月的时间，对这家公司来说可能他投入里面顾问师力量不用那么多，而且对整个项目的质量有80%都是固定的东西，会有很多客户都认可的东西，质量也会有更大的保障。
SOA这个概念，不是哪个厂商做的，整个SOA的概念是强调“合作”，特别是提供SOA服务的基础上。我们说SOA业务的服务逻辑，服务的内容上面有一个厂商的合作，把大家的竞争优势加在一起变成一个更大好的竞争优势，这是我的理解。
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