对于一家公司来说，并购重组不会直接带来1+1>2的效果。恰恰相反，带给公司内部员工和外部客户更多的是对未来的不确定。
“我们即将要收购APC公司，成立全新的APC-MGE公司，我希望你能来做这个公司的CEO。”就在2006年10月30日施耐德公司正式宣布收购APC的前几天，施耐德公司太平洋地区副总裁Laurent Vernerey接到了CEO赵国华的电话，当时，他正在施耐德澳大利亚的办公室办公。
2007年8月初，Laurent Vernerey作为新公司的CEO首次来华，向记者讲述了并购中的一些故事。
“当时听到这个消息，我觉得很吃惊，但同时又非常兴奋，我认为这是一项非常有意义的挑战。” Laurent Vernerey欣然接受了CEO的邀请，但是对于他而言，虽然自己有着施耐德公司22余年的工作经历，但对APC与MGE这两家公司都非常陌生。
他此前没有在其中任何一家公司任职过，对这两家公司的文化、员工毫无了解，两家公司在全球员工数量超过12000名，想要整合他们成立APC-MGE公司，并达到1+1>2的效果绝非易事。
2007年2月14日，一个浪漫的日子，施耐德正式对外宣布完成了对APC公司的收购，收购价格为61亿美元。5天之后，也就是2月19日，Laurent Vernerey宣布了新公司APC-MGE的组织架构图，新旧公司的业务继续延续，让APC-MGE迈出了第一步。
大鳄的“收购经”
有着“法国巨人”称号的施耐德公司成立于1836年，在它171年的历史中，收购的烙印深深刻在了施耐德的品牌之上。
例如从2003年6月到2006年，施耐德先后宣布收购了数家楼宇自动化公司，包括瑞典的TAC公司、美国的Abacus Engineered Systems、Invensys 的先进建筑系统公司和Building Systems operations (IBS)公司，坚决地进入了楼宇自动控制市场。
并购已经成为了施耐德快速扩张的法宝，在过去的10年中，施耐德中国的销售额从4亿欧元增长到70亿欧元，2005年中，施耐德在中国完成的并购案就达到20多个，平均每个月并购两家企业。
赵国华对此也表示认同，施耐德一直通过并购进入新行业，寻找新的经济增长点。他们觉得依靠自己的实力进入一个全新的领域不是不行，但时间很慢，所以需要合作，借助行业内的成熟者。
过去的10年中，施耐德通过并购进入了许多领域，如服务、不间断电源、手术、股票交易中心等。特别是最近3年中，施耐德集团的增长是15%，并购所起的作用很大。
此次收购APC，补充了施耐德在期待已久的关键配电领域方面的技术实力，APC和原有旗下MGE产品线的合并，让施耐德拥有了配电、UPS、管理等全面的技术，UPS市场中的两位对手也变成了同门兄弟。
最先考虑的是客户
2007年2月6日，施耐德在市场上一位竞争对手——艾默生公司对外发布2007财年第一季度销售业绩，公司销售额达到51亿美元，其中网络能源业务季度销售增长28%，明显增长的领域包括UPS核心业务、精确制冷和中国电源系统业务。
虽然APC和MGE两家公司2006年的联合收入达到30亿美元，但企业动荡随时可能造成大量客户流失，Laurent Vernerey接受任命之后所做的第一件事就是进行客户调查，消除并购产生的负面影响。
2006年10月至2007年2月，利用收购进行当中的这段时间，APC-MGE调查访问了约4万名用户代表，了解他们对收购的看法，最后的反馈聚焦在三个方面：一、不要变换原有的销售人员，重新建立信任需要很长的时间；二、用户很高兴看到APC-MGE产品线扩充，以后能有更多的选择；三、希望提高服务的能力和范围。
APC-MGE听取了用户提出的意见，例如在由大中华区总裁黎丽珍领导的APC-MGE中国公司，现在就保留了原有APC和MGE的两条销售队伍。
让员工知道发展方向
2006年底，明基正式对外宣布明基收购西门子手机业务失败，不到两年的时间里，明基经历了从热点到冰点的体验。有分析表示，员工产生的阻力是并购失败的重要原因。
为了提高新品上市的速度，明基总部有希望取消员工的休假，降低员工过高的薪水，这使得明基与德国工会产生了很大的矛盾。
同样的事情也发生在非IT行业中。2004年，广发证券准备收购中信证券的计划刚刚发布，就遭到了2000多名员工的集体反对，最终，收购计划失败。
赵国华在一次接受媒体采访的时候曾经透露了施耐德的收购 “秘籍”：最关键的原则是要坚持尊重对方的文化。施耐德一般不打散并购企业的管理层，也不挪动并购企业的员工，允许甚至鼓励存在差异化。这使得施耐德并购后的企业在股东和客户的满意度方面都没有下降。
在施耐德内部有一个专门的并购与联盟部，一个并购项目的调查、规划、纳入、试运行、运行都有该部门全程参与。
Laurent Vernerey 2004年就曾为施耐德完成了奇胜（Clipsal）和悉雅特（Citect）的业务整合，接受任务后，他抓紧利用完成收购的间隙时间与MGE和APC的高层分别进行了会面，并规划出了新公司的发展方向。
在企业内部，Laurent Vernerey同样开展了一次针对员工关于并购的调查，了解他们对并购的看法和期望。调查的结果出乎意料，他们对并购感到很兴奋，希望了解到公司未来的发展前景。
在宣布并购之后的几个月时间里，APC中国公司的员工经常会收到总部发来的电子邮件，向员工介绍公司并购的进展情况和组织架构的变化情况。
“我们不仅能够收到这些信息，总部还要求我们要经常和员工进行沟通，让每一位员工都能随时了解最新情况。”APC-MGE公司大中华区副总裁曹衡康如是说。
产品整合很简单
相比针对客户和员工所做的工作，并购带来的产品线整合则容易得多。
因为APC和MGE在中小功率段的产品线有所重叠，根据欧洲反托拉斯法的规定MGE出售了功率段在10KVA以下的小机业务和设在法国的小机工厂。除此之外，两家公司的产品基本上不存在任何冲突。
Laurent Vernerey在产品整合方面的思路，也随着他对两家公司和用户的了解在发生着改变，根据他最初的设想，合并后的APC-MGE产品线分为三部分：家用类产品、企业类产品和服务产品。1个月前，第四个产品部门也被定义出来——管理软件部门。
“越来越多的用户希望通过统一的界面来管理自己的机房，在这方面APC有很成功的经验，下一步要把它扩展成全线产品。”Laurent Vernerey认为软件和服务将是未来巨大的市场增长点。
（责任编辑：崔平）
