记者：从公司角度来看我们是如何支持本地化的服务呢？
赖永锋：我们有一个项目经理，每个项目执行的时候会有人监控，包括每个月的报告。最重要的是培训，我一直强调我们的核心价值观，03年我们5、6个人，当时摩卡软件的算是高层坐在那儿定个核心价值观。因为我发现大家都有争议，首先是服务客户还是挣钱，是不是做了赶紧跑，所以我们必须得有一个核心价值观，所以第一条是以客户为核心，花一切代价把产品做好。包括在现场打游戏的，可能很多公司认为员工打游戏不算是大问题，但对我们而言我们是非常重视的，一旦被发现我们会采取非常严厉的措施。因为在客户现场打游戏是对客户的不尊重，所以管理要跟上。除了人员管理以外项目的管理都要跟上，我们的入职都要做核心价值观的培训。像早期在天津谁迟到了背核心价值观“就客户为中心、高质量的产品、优质的服务等等”。因为一旦达不到，我宁可到客户现场蹲，达不到，项目不行了，我到客户现场去，客户说什么都是应该的，很庆幸目前为止我还没有到客户现场去过。
记者：BSM是很多人认为继ERP之后一系列的解决方案，您能不能具体解释一下摩卡的BSM究竟是怎么实现的业务和IT的整合？您讲的过程中也说过，IT部门从成本中心转变为利润中心，您给我具体解释一下摩卡这个产品是怎么实现的，优势在哪儿？
赖永锋：IT部门从成本中心转为利润中心，典型客户那儿IT永远只是成本，只花钱不挣钱。对客户来讲，特别是不解决它的问题，它的ERP宕了，财务系统宕了，如果IT人员没有及时响应，甚至没有手段，甚至不知道。IT部门现在怎么把自己从成本转成利润，就是跟各个部门签一个业务服务的协议。我答应你有99天的可用性，达不罚我，达到了给我点奖金之类的。现在我能保证响应时间和可用性，这不仅会改善内部业务部门和IT部门之间的关系，也能增加我们和集成商的关系，比如我们有很多维护队伍，客户对这些维护队伍要有要求，所以已经不再是成本或者利润了，就是提供价值，提供保障，服务的保证。谈到很多大厂，可能会在概念上鼓吹很厉害，确实这是他们的内行，对里面的细节要求非常到位。但是符合国内的要求吗？这是最大的问题，因为要教育什么叫SOA，同时要满足客户的要求，包括政治活形式上的要求，您做得到吗？比如大家看到VIP的雷达很高兴，我们有一个客户问我一句话说我们的副总升级了，你的雷达应该调吧。所以外厂不理解中国的情况。
记者：今年4月摩卡成功竞标了国航的OA项目，具体采用了你们五类产品中的哪类产品，这个项目目前的进展情况大约何时系统能够上线？我们注意到这两年民航业的软件投入比重不断增加，你们在类似民航这种大行业客户市场来说，在产品开发、渠道服务方面有没有一些有针对性的拓展措施？
赖永锋：国航用的是我们摩卡的BPM。他们之前到交行实地考察，国航这一次做的比较特殊，是想做一个全球性的，是全世界的子公司都能连上来，所以这方面的挑战就更大了，因为要支持不同的语言，要支持阿拉伯语、英语等。国航本身这个项目其实已经启动了好一阵，我们预期明年春节之前局部上线，因为我们必须到世界各地去培训用户，然后再开始整个项目全球推广所以周期性比较长，像交通银行OA推广我们也花了将近两年，推广了包括香港分行再内的92个分行。民航方面我们也是比较重视，我们跟国航作摩卡BPM上有合作，国航内部门户网站是我们做的，是我们另外一个项目组完成已经上线了。后期我们又证明了自己能负责流程管理这一块，在后期对国航来讲会负责其它的监控、手机办公等不同的业务需求。除了国航以外这个领域我们跟民航总局也有一些合作。还有航信，算是我们公司比较老的顾客，包括为了08年，今年白云机场宕机了，所以他们挺担心的，接着就要选型，监控，所以我们在接触阶段。监控对航信这样的企业是至关重要的。
记者：摩卡从几个人到现在研发和实施团队就有500多人，也成立了摩卡实验室，现在实验室研发方向要是哪些？
赖永锋：从大的方向来讲摩卡实验室的使命是提供高质量的产品。大家说高质量是市场上的宣传，我给大家解释一下为什么是高质量，需求验收那一关，在我们整个流程里有需求把关，第一关是我跟何博士把关的，最后产品的验收也是我和何博士一起验收的。所以我们宁可说这个产品做的不好，不能发布，我们曾经有一个产品研发了九个月，没发布，我们坚持质量不达标千万别出去，否则我们就跟别人一样了。我们因为有领导的压力，客户的压力，就把一个不行的产品测出去？所以研发中心最大的使命就是提供高质量的产品。
记者：咱们在北京网通有一个很大的应用，就是同时有6－7千人的应用能否介绍一下？
赖永锋：网通有两套BPM，大家比较关注合同审批，北京网通唯一用SAP系统的运营商，我们的责任是得满足这11000个注册用户，6－7千的在线用户确保高峰期的时候运行正常。这个压力其实挺大的，一宕机客户马上知道，我们的产品形态就完了。
第二，必须完整无误的衔接后台，把一些合同通过BPM以后到后面的存档，我们也得负责整合。我们一直强调流程整合不是空的，确实是我们做了很多这方面的案例。
记者：IBM、 CA这样的企业都是产品化的，有一些本地的合作伙伴，摩卡全都是自己实施还是有一些伙伴帮助你们做产品？本地化的服务我理解的是符合中国客户的需求，你提到了包括他们更关心按照资历排名，那您能不能总结一下中国企业对国外企业来说有没有明显的差异，附和中国用户的话如果走到国外会不会遇到什么问题或者什么差异？
赖永锋：至于说国内客户跟大厂的关系，甚至说国内客户跟国外客户有什么区别？我不能说国内和国外吧，我觉得我在美国硅谷工作过将近三年，在新加坡、香港地区、中国都工作将近过八、九年。我理解到亚洲客户都有一些特性，香港地区、新加坡客户已经能接受大厂给他们的功能。国内客户不是这样的，国内客户敢于要求。
第二，亚洲客户要求的都比较细腻。洋人粗枝大叶的界面很难被中国人欣赏。大家欣赏东西的界面、用法都不一样。亚洲特别讲究政治上的组织架构的层次，必须摆对，摆不对的话或者是一种不尊重，或者是一种不满，或者是一种文化深的冲突。所以这些亚洲客户是要求非常细腻的。
举一个例子，我们客户说监控需要做什么，每年7月份他们做考核，一旦做考核业务员就会把大量的数据往我们的OA里插，这时候整个系统慢的不得了，客户说监控很好，但是得提醒我，得预防。6月12号做考核，6月10号你要发短信提醒我，特殊情况得处理。这是大厂不能理解的，大厂说有非常好的考核制度，非常好的管理，他不需要，但是国内需要。像何博士说的监控非常复杂，我做了12年IT工作，其实挺惭愧，到今天还是看不懂。做摩卡当初的理念就是说不要提供复杂的，提供一些简单的大家一看就看得懂。我们在广东有些客户非常偏远，在当地招到一个网络工程师几乎不可能，培训我们的经验是两年，两年起来了一个好的工程师又被人挖走了。所以对他们来说有这种困惑，怎么解决？最重要的是把监控做得越简单越好。
记者：我们关注的是IT技术和金融业务新的结合点，在银行大集中之后，证券行业下一步交易热点在哪儿，另外一个就是对金融业务的支持？
赖永锋：在金融行业我们也有几个比较大的客户，大集中只是物理上的大集中，在投资、维护方面，整个成本，总的拥有是下降的及当然大集中也会带来大集中的问题，接着就是内部控制怎么办，像中国移动在纳斯达克上市，必须非常萨班斯方案。OA就是一个行政流程，是中国的特色，但是内控就不是。那么怎么满足内控，怎么确保包括银行的资金达到该达到的水平，等等，这些需要流程。因为我发现有流程，特别在国内特别有效，你可以有些特殊的要求，可以确保把重复性的去满足这些要求，而不是一次性的。在庞大的银行里，内控也好，核心业务交易也好，这些都需要人把关，需要流程把关，所以摩卡BPM定位就是能整合这些，包括ERP、OA等。
第二个问题，创新方面就是效率。包括提高一些新的业务，比如说我的信用卡，又搞了一些新的活动，是别人没有的，我怎么确保这些活动客户开始到最后结束是符合银行的要求，而且是快速有效率的。所以我能很快的展开这些业务，可能别的银行竞争这一块得去分清楚，或者人工去做，或者申请，或者信用卡半途丢失了等等，没人找得到，问题出在哪儿。所以流程本身不是给银行带来效益，但是是间接的。
记者：我们提倡国际化技术，本地化服务，摩卡在技术创新和服务创新方面是如何做的？同时我们的市场对我们这种创新的反应又如何？
赖永锋：创新往往开发人员以为是一个新的技术的使用，对我们而言做产品的时候往往选择最成熟的技术，我们很保守。因为我们觉得不是用了最新的技术产品就突飞猛进了。我们是用技术怎么满足客户的需求，怎么通过配置解决他的问题，不要说是一个“军队”做开发，这是我们的想法。
服务创新方面首先就是管理，管理又是一个比较老的词汇，对于摩卡而言很多方面都挺保守的。创新首先得抓管理，没有管理什么创新都没有，管理的基础上我们提供了不同的东西。比如说通过系统我们自己做的系统，流程，我们卖给客户摩卡的BPM，客户会问用了吗？客户回答说我用了，我用在内部的服务运维的系统。服务不好，应该通过运维系统知道。这是我们在服务上的创新，自动化、规范化对很多人来讲都是老的东西，但是真正做好是非常难的。最重要的是把该做的先做好，在这基础上自动化、规范化，如果可能的话有些创新、实验性的创新。（责任编辑:罗洪泽）
