埃森哲在石油和化工行业是一家经验丰富的咨询公司，早在2000年中国石化股份有限公司正式组建之前，埃森哲就受聘对其进行战略规划，推动公司法人治理结构，为中石化日后相继在纽约、伦敦、香港和上海四地成功上市打下了坚实的基础。
中石化选择SAP ERP系统后，埃森哲又与其签订了为期5年的框架性实施协议，承担了包括全部ERP试点项目的部分实施工作，并通过知识转移、模板推广等方式，为脱胎于中石化原信息中心的石化盈科成长为一支市场化专业实施公司做出了一定的贡献。
今年8月，埃森哲又与中国海洋石油总公司签署了一份长期合同，在未来的数年中帮助中海油开发并实施基于SAP R/3的ERP系统。日前，本刊记者对埃森哲（中国）资源行业总监李忠宝先生进行了专访。
《e制造》：此次签约中海油与当初和中石化的签约以及实施有何不同？
李忠宝：首先，当年和中石化签署的是一个框架性的实施协议，此次和中海油的合同要细致得多；其次，中石化是一家拥有70多万员工的特大型集团，实施周期相对要长一些，中海油只有3万多人，从规模上讲要小很多。但是，前者是中石化的股份公司这部分，上市公司的业务相对来说要单纯一些，后者则是中海油的总公司，企业状况、业务种类相对又多一些。
其实，虽然两个项目都叫做实施SAP ERP，但在实施内容方面的差别还是很大的。比如，中石化ERP项目中包括油田服务的部分，而中海油的海上勘探与开采业务与陆地上的开采业务又是不同的，其中很多地方都会用到一种称为“远程物流的管理”的解决方案，这在中石化项目中就是很少见的。
《e制造》：对于中海油原有系统的整合问题如何来处理？
李忠宝：基本上我们遵循一个简单的原则：凡是在ERP系统里面有的功能，对不起，全部用ERP去取代原有系统中同样的功能；如果在ERP系统中没有而又是业务必需的功能，我们就保留原有系统中那部分的功能，并在ERP和原有系统之间做一个接口。中海油很清楚自己需要一个统一的信息化平台，这个最基本的原则在实施过程中是会得到贯彻的。
《e制造》：在ERP实施过程中有哪些“硬骨头”？
李忠宝：硬骨头确实有。具体来说，在技术层面，面对数十万种的产品、上百家的分支单位，统一编码是项目最大的挑战；在执行层面，信息化要求的是规范化，企业和员工过去熟悉的做事方法面临改变，这是变革所带来的阵痛；在管理层面，ERP上线后，一切信息都变得透明了，这对管理层往往意味着一种新的挑战。
《e制造》：很多企业的信息中心通过参与ERP的实施，最终走向独立公司的道路，对此您有何评价？
李忠宝：首先，这是一种进步。这样就形成了服务提供方和服务接受方之间的一种市场化关系，服务的价格和质量都变得可以考量，原来很多扯皮的事情就会得到解决。其次，这些公司能不能到更大范围的市场上去畅游，我感觉还需要花一段时间。咨询服务不能搞“大跃进”，能力的培养并不是一朝一夕的事情。
《e制造》：现在国内的企业对信息化的态度如何？
李忠宝：如果说几年前要游说国内企业搞信息化，现在越来越多的企业上信息化前自己已经把帐算得清清楚楚了。
其实，中国企业搞信息化是可以实现蛙跳式成长的。首先，可以从我们和SAP通过多年实施经验总结出来的“最佳业务实践”中，学习到国际同行最先进的管理思想和业务流程；其次，随着技术的进步，可以采用最新版本的产品和更好的技术手段。
WTO留给中国石油行业的时间表是很紧的，到2006年中国成品油的批发市场就要开放，将来面临的竞争会变得越来越直接和激烈。
更重要的是，信息化还可以帮助有抱负的中国企业走出国门，去进行海外并购。信息化搞得好的企业，并购前可以很容易地掌握所要并购对象的经营管理绩效和真实的资产价值，并购后则可以更容易地进行包括文化在内的整合。（T112）
