在商学院教材里，我们不难发现这样一条结论：随着公司规模扩大，发展速度必然会放缓。
但对利丰来说，商学院教材里的这条结论也有不适用的时候，积极的经营创新手段和完善的供应链，不断推动其向前发展壮大。自1992年上市以来，利丰的复合年增长率达22%，从1999年到2006年，公司收入翻了三番。
虽然利丰旗下没有加工制造厂，公司所有资产都是无形的，不过，其市值已超过120亿美元，被《连线》杂志列入世界前40名IT公司的行列。在美国，任何一家商城里都会有30%到40%的商家是利丰的客户。
打造新型供应链
供应链是从客户需求开始，贯穿产品设计到最初原材料供应、生产、批发、零售等过程，中间经过运输和仓储，将产品送到最终用户各项业务的活动。
供应链有一个发展过程，与之相对应的是生产力发展水平。
几年前，尔或10多年前，在旧模式下，工厂制造什么，人们就卖什么。这并非市场驱动，而是生产驱动，整个供应链的机制相当混乱，也可以说没有真正的供应链。
随着信息技术的日新月异，这种落后的供应链已经不适应生产力发展需要，于是，新型的更能满足市场需求的供应链就应运而生。与旧有的供应链最大的不同在于，新的供应链注重的是消费者需要什么，而不是工厂生产什么。这一发展改变了整个生产理念——企业必须灵活经营。
这是一个互动的世界，你必须和消费者打成一片，并与IT界分享尽可能多的信息，包括销售什么、生产什么、有多少时限，等等，以便使生产和需求相匹配。如今，零售商在供应链上相互竞争，相当激烈，可以说得供应链者得天下。
利丰模式的一大优势在于，公司能针对不同客户的需求编制供应链。我们将供应商、制造商和物流人员组织在一起，为客户创建一个我们认为最适合他们的供应链。这些变化，开始波及零售商。
发货方式也在改变。旧的供应链只负责发送货物，到了商场，商家还要在服装上加上价格标签、挂上衣架，或添加必需附件。现在，我们发货时就包揽了一切，商家几乎不用再做其他补充工作。如此一来，就给商家节省了更多的人力和时间。这一点，很多供应链可能会漠视，但恰恰是这些别人不太注重的细节，更容易抓住客户的心。事无巨细，一个小步骤，可以体现你对客户的用心。
包装领域的情况也是如此，在包装前，所有准备工作都已完成了。我们还会在包裹或服装中放入一个小芯片，这样不管在哪个运送环节（无论船上还是商店），都可以随时随地跟踪货物的所在地。
我们经营模式的核心，在于通过供应链上各节点企业的紧密合作，争取零售价里的“软3元”：一件在美国零售价为4美元的产品，其生产成本仅为1美元，另外3美元则分散于供应链的各个环节之中，通过有效管理，来自供应链上的收益即可直接转化为利润。
垂直模式之死
在我看来，世界制造业中，垂直的集成型模式已经过时。
从头到尾独自负责整个加工过程的大型独立加工厂，代表了二十世纪五六十年代的加工制造模式，但在当今世界已经逐渐消失。
后来出现的是一种“底特律”模式，比之前的垂直模式要好一些。细心观察就会发现，各公司不会将供应链上的所有供应商都纳入自己的旗下，然后只局限于一个地方，或一个制造基地。相反，他们会着重关注自己所具备的独特能力，然后他们的供应商也将在一个地方聚集。
以上两种模式的问题在于，公司会被限制在一个区域内。事物在变化，但公司却无法随之灵活改变。公司存在于某个地方，但是这个地方对于所有供应商来说未必是最佳选择。在现在的“平”的世界中，商业活动需要选择最佳地域进行，包括对物流、IT技术以及其他一切相关事务的选择。
以服装业为例，在垂直模式中，你要先种棉花，接着去采摘，再纺成棉线，然后再编织并染色。你种出来的棉花必定总是多于所需要的数量，接下来就不得不承担过量的纺线、编织和染色任务。因此，你需将多余的棉花、织物卖给他人。如此一来，其他客户就能很好地利用你的资源，远比靠你自己消化掉要好得多。
再接下来，你自己拥有的加工厂就会认为，你把产品卖给了其他人，我得不到你的服务，那么我就要寻找其他供应商。因为他们收费更便宜、服务更好、速度更快。最终，整个生产系统开始崩溃，垂直模式再也无法起作用。
我们得出这样的经验——即使有能力，利丰公司也不会拥有自己的加工厂。在为客户提供服务时，拥有加工厂对我们的业务毫无用处。此外，我们也不会设立零售业务，这样会让我们的处境变复杂。我们喜欢公司现在的分工，对于客户来说，供应商就该是这个样子。
现在，每隔2~3年，我们花一年的时间去审视哪些需要作出改变，推倒重来，并为未来勾画蓝图，预见今后的发展走势，考虑经济衰退等其他问题。供应链是不断变化的，不可能一劳永逸，公司也必须随机应变，跟上时代的步伐。
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