进行科学考核，解决考核构建和实施过程的难题
从上述案例中，我们可以看到在整个考核体系设计、实施、反馈过程中，均出现了一系列的问题。
一是考核指标提取有问题。案例中我们可以发现，考核表格是人力资源部到年中的时候直接给信息部门，这本身就是问题。科学的考核指标提取和确定是人力资源部和IT部门共同沟通的结果，怎么可能是人力资源部单方面说了算呢？
绩效考核是公司全体员工的事情，而不是人力资源部一个部门的事情。
人力资源部在绩效考核过程中，更多的是组织者和材料收集者的作用，但实际上，我们看到案例中的人力资源部基本完全取代了IT部门的工作，成为了人力资源部下达指标，IT部门负责实施的局面。最终的结果就是，人力资源部凭自己理解设立了考核指标，执行部门对此并不认可，因此，一方面就是执行部门—IT部门对人力资源部有意见，另一方面就是应付考核，本来很严肃的绩效评估过程成为走过场。
被考核部门－IT部门意见大了，人力资源部更是吃力不讨好。这其实是现代企业在绩效考核过程中普遍存在的一个问题。
二是考核流程有问题。科学的考核流程应该是：首先，通过对公司战略目标，至少应该是年度工作计划进行分解，将当年的工作重心通过高层研讨、决策会议进行明确，并将此分别落实到各个部门，包括IT部门；其次，IT部门再将当年的工作重心，结合自身的日常工作，通过人力资源部的辅导和沟通，最终一起确定当年的考核指标设置以及考核重心；再次，IT部门按照既定的考核指标重心、考核标准在日常工作中进行执行，最后，当一个考核周期结束之后，人力资源部组织各个部门进行综合考评。
但从整个案例过程中，我们可以看到，既没有事前的高层决策会议研讨、分解，也没有事中的人力资源部与IT部门之间的沟通、确定，更没有事后考核过程的实施辅导。
科学的考核流程，既保证IT部门对年度重点工作的理解和执行，也保障了各个部门之间的良好沟通，不至于到考核周期末了再出现IT部门为应付考核而进行考核，各个部门相互“啃后脚跟”的现象。
三是考核沟通和宣导有问题。顺畅的沟通是绩效考核体系成败的关键。对于人力资源部来说，既缺乏考核事前对考核指标、考核体系设置的宣传和引导，也缺乏与相关部门之间的沟通；同时，也缺乏考核过程中的指导和培训；更缺乏在考核结束后的引导、反馈。
从案例中，我们可以看到对于考核指标，是人力资源部直接制定的；考核过程中也肯定没有沟通，不然林恒、阮光也不会对考核指标不理解；考核时，也没有看到人力资源部的影子，更多是阮光自己填写完毕，当然阮光也肯定无法严格按照考核表进行打分以及与被考核者进行一一沟通面谈。
对于IT部门的负责人林恒、阮光来说，一方面也无法有效理解考核的作用和意义，因为阮光就认为“我现在手头单子多得哪里有闲功夫忙这个啊”，完全没有理解绩效考核的作用和意义；二是也没有可能严格按照考核表要求进行绩效的沟通、反馈，也无法保证考核结果的公平性，因为阮光交上来的考核表“大家的得分竟然都大同小异，结果自然都是合格”。
科学的绩效考核管理体系应该是有计划、有辅导、有考核和反馈改进机制的一个闭环，其中人力资源部与IT部门的往复沟通始终贯穿于其中。
科学的考核体系构建是希望通过考核这个“工具”达到更好地对公司战略目标、年度计划的理解和执行，保障更高的经营、管理效率，以更好地实现公司战略和年度工作目标，而非为了考核而考核。
图1 科学的岗位职责界定流程
图2 科学的绩效考核指标体系设置流程
图3 科学的绩效考核管理体系流程
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