正本清源，科学构建
对于林恒的苦恼，我想只要是身处企业信息化职能部门的负责人，都应该是深有感触的。事实上，它在现代企业中非常普遍：有考核表，却不知道怎么考核；平时累死累活，却得不到应有的评价。
事实上，要解决上述问题也并不难。
结合多年的咨询经验，笔者认为可以从两个层面来分解并探析问题的关键：一是找到问题的源头，即明确IT部门自身的职能定位是什么，在企业战略目标体系中的位置如何，因为这是企业进行考核体系设置，考核指标选取的前提；二是找到问题的症结点，即考核体系本身实施过程的问题，因为这是解决考核失效的核心。
解决考核的源头问题
现代企业IT部门，至少有二大职责，一是信息技术软件在企业内外部的推广使用；二是日常信息系统的安全性、稳定性的维护。更大一点的企业还包括对新的信息技术的研发、创新。但大部分企业的IT部门职能定位为前二大职能。
很多人会认为，职责界定很简单，但事实上，这并不然。
要真正形成有效的绩效考核指标体系，需要对IT部门职责进行进一步的细化和拆解。而这种细化和拆解，需要进一步考虑到对公司战略目标及年度工作计划的分解。因此，虽然看似公司IT部门日常的职责定义没有什么区别，但如果公司的战略目标转向，或年度工作计划不同，IT部门的工作重心会截然不同，考核的指标提取也会大不相同。
比如，一家企业处于刚刚起步阶段，因此，对IT的需求仅仅是导入信息化软件，那么，此时，IT部门的职责定位就是协助对信息化硬件系统的购置、宽带系统的引入，因此，对IT部门的考核也就只需要考虑硬件、宽带引入的及时性、系统的普及率等对应的指标就可以；但如果现在是一家已经非常成熟运用信息化系统的公司，对IT的需求更多的是提高对内外部管理效率的提升、对客户反应速度的提升、对更高软件的开发，那么此时考量IT部门的指标就更多是软件系统的更新速度、软件应用的普及程度、系统的安全性、稳定性等对应的指标。
所以，在进行无论是年度或半年度考核，还是季度或月度考核，IT部门负责人都必须首先明确自身的职责定位。通过与公司高层的沟通，对战略目标和年度计划的理解和分解，形成公司高层对IT信息部门年度职责的一致认同。并明确IT部门年度工作计划及工作重心将沿着既定的方向和内容进行，这样就可以大大避免考核的方向性错误，解决考核的源头问题。也就不会出现案例中所述的“那些指标没几个适合我们部门”的问题了。
当然，由于IT技术本身具有较高的技术隔离，企业一般员工对于IT技术的理解和应用都属于较低层，因此，对于日常的安全防卫、维护工作，IT信息部门则有必要通过积极的培训和宣导。通过大众化的宣导，让员工建立一些日常电脑防范和维护工作，这样也可以大大减少IT部门本身被囿于一些“鸡毛蒜皮”的“技术”问题，从而可以将更多的人力投入到重要事务上去，这也将大大提升跨部门员工的满意度。就如案例中提到的，对于“华东部的销售部门”的技术培训，就能够通过销售部门内部员工来应答和解决客户提出的问题。
这种通过战略目标分解及沟通获取的部门职责考核目标，也将有效引导上级对IT部门年度关键问题的关注，而降低因日常“鸡毛蒜皮”事情引起的不良影响。这也就是我们所说的让领导掌握主要矛盾，忽略次要矛盾。
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