本案例中，深远集团吴国华遇到的苦恼实际上是比较普遍存在的一种现象,尤其是在老的国有企业。
在企业运作上，虽然有了年度的IT预算计划，但还是粗线条的，没有深入细化的预算体系，计划不周全，未全面考虑IT的实际发展而导致问题的出现。也是人们常说的“人无远虑，必有近忧”的具体体现。
任何一个企业都是以获取利润为目标，由于认识的局限性，对于很多的企业的老总来说，IT永远是花钱的部门，只有把IT的预算明确化，规范化，让老总意识到企业信息部门不只是花钱的部门，也能够为企业的发展提供支持，才能让IT的预算顺利通过。而这就取决于信息部门必须有详细的IT项目内容和分析报告。
企业信息部门必须充分认识到IT预算的重要性。如果企业信息部门不能做一个好的预算规划，不能证明IT技术对公司是有价值的，将在老总面前失去一席之地。但反过来，一个好的IT预算，给企业业务发展带来现代化的手段而且能够带来可证明的收益，将会提高企业信息部门的地位，同时也能提高部门员工的工作积极性，并对他们的职业发展起到深远的影响。
明确企业发展方向，制定IT的规划
作为企业信息部门为了尽可能地将IT预算做准确，首先，要了解企业的战略发展方向。其次，企业信息部门要对IT技术的发展趋势有个判断，对这两方面有了明确的把握，企业信息部门可根据企业的实际情况，制订满足企业业务管理发展的IT规划，从IT的基础建设到IT的应用，再到IT的管理，必须全面地规划。也就是说要用什么样的IT手段来支持未来企业的发展，实施利用这样的IT技术和手段需要多少预算费用。而不是想到哪里就做到哪里，也不应以满足高层领导的个人需求为目的。
以IT的规划，确定IT的项目
有了IT发展规划，企业信息部门就可以据此，并根据对企业IT的现状详细的分析，以及与业务部门有效沟通的情况，来确定IT的相关项目，包括人、计算机网络硬件、系统平台、数据库平台、通用软件、应用软件（如ERP， PLM，CAPP，CRM等）、终端设备（如数控机床等）都可以一一列项，分别作为IT的项目进行全面的预算考虑。在项目立项时也应该对中期IT规划有所考虑和准备，这样工作才能摆脱就事论事的局限。在本案例中，深远集团吴国华未能对业务部门的需求缺少有效的沟通，而是根据自己的经验来行事，造成被动的局面。
以IT的项目，拟定IT的预算费用
有了确定的IT项目，对做预算最大的好处是，企业信息部门可以通过企业的业务发展需求对项目的可行性作分析报告，向企业的老总清晰呈现了企业实施IT项目的必要性以及全年各IT项目的详细资金预算和实施计划，使老总能够清楚地掌握信息化建设所投入的各项费用（硬件、软件、咨询、维护和培训等）及时间表。这样老总没有理由不批准IT的预算。另一方面企业信息部门也可以根据项目实施的时间表来保证IT投入、项目建设能够有效执行，并对项目投资和进度进行有效的监控。此外，企业信息部门还可以根据时间表在项目实施中期对项目进行调整、在项目结束后进行收益评估等。
以IT项目的实施，来控制预算费用
一旦IT的项目确定，预算费用批准后，为了保证项目的最终成功，尤其是应用项目一定要在项目实施前成立包括高层管理者、业务部门、信息部门等关键部门人员在内的项目领导小组和涉及到的相关部门人员参加的项目实施小组，必要时还应该考虑聘请专业咨询公司，对企业的组织架构和业务流程进行深入分析，合理优化。同时，对各部门参与人员进行培训，使大家对未来系统的功能和预期可能达到的效果形成共识。
1
2
下一页>>
