“公司的业绩必须增长!”2006年年会上，董事会给北田电器连锁公司的管理层下达了死命令。北田电器是一家连锁公司，占据了当地电器市场的半壁江山，“东奔西走太累，北田一步到位”的广告，在当地几乎家喻户晓。但近年来，大中、苏宁、国美这样的全国性家电连锁集团加快了扩张步伐，这给北田这家老电器连锁公司造成了很大压力。
事实上，家电连锁行业的激烈竞争，也使众多的家电连锁商不得不在跑马圈地的同时，也要“勒紧裤腰带过日子”，毕竟家电行业已经不再是“暴利”性的行业，而是进入了微利的时代。所以在最近几年，像苏宁、国美等家电连锁行业的老大，都开始了管理信息化的建设，其目的就是想借助IT系统的帮助，实现管理的精细化和集约化，使资源达到最优化的配置。
面对竞争对手咄咄逼人的竞争压力，北田电器不得不改变原定的市场销售策略，并打算导入国内先进的连锁管理理念和ERP软件系统，借此充实和提高应对市场风险的能力，达到BPR(企业流程再造)的目的，使企业的竞争力得以提升，从而能够在这场家电连锁行业的竞争战中生存下来。
沟通受阻
项目组筹建初期，曹山并未过多关注项目组成员间固有的个人矛盾，这也很正常，谁也不会去想到个人恩怨还能导致IT建设项目出现问题。但时间一长，曹山发现一旦当项目进度无法按照既定进度表正常进行、出现问题时，项目组成员互相指责、推卸责任的现象就会特别明显，并且对于因此而导致的项目实施工期延长的问题，ERP项目组的人几乎就没有人过多地去关注，并且在更多时候，将沟通与协调的责任都推到了曹山这一边。
而这让曹山始料未及。北田电器选定的ERP软件模型是在原有针对连锁超市的ERP成品软件基础上，根据客户化需求进行添加修补而成的。而因为沟通不顺畅的结果，导致了一些业务与IT结合上出现了偏差，如果这些偏差不对业务造成影响还好一些，问题的关键是这些偏差影响了一些业务的开展。
譬如为实现配送中心按POS前台销售时登记的客户送货地址安排相关车辆运送商品这一业务，项目组的研发人员专门开发了配送中心送货模块和POS前台录入送货地址模块。可是，由于开发人员与一线项目实施人员在技术上的沟通不到位，很多销售送货单据无法及时传送到配送中心，结果大大延长了商品的送货时间，直接影响了日常销售，给顾客带来了不必要的麻烦。
出现问题后，一线项目实施人员根据业务部门愤怒的语言和少得可怜的开发文档赶紧对IT系统进行修正，而公司的后勤服务部门则忙着给顾客做安抚解释工作。曹山除了被老总臭骂了一顿后，也赶紧开始找问题的原因所在。
经过细致地了解，曹山发现对IT编程技术轻车熟路的一线项目经理和后方研发人员因个人矛盾很少做技术沟通，出现的技术问题都要由曹山在两人之间不停地周旋做协调工作。而财务出身的曹山对IT技术几乎一窍不通，这也间接延误了解决问题的最佳时机。试想一下，如果问题的发生仅仅是半天甚至是几小时的事情，就不会造成太大的问题了。
看不到岸的项目
项目实施后期，由于内部人员间沟通问题越来越尖锐，曹山不得不更换了两个矛盾突出的技术人员，并重新安排新的技术人员接手这个有点混乱不堪的ERP项目。至此整个ERP实施队伍内部的扯皮问题才告一段落，而这两个过失严重的技术老手，也因为沟通问题被辞退。
在拖延了数月后，北田电器的ERP软件项目终于勉强完成了，那些曾参与过整个项目的实施成员不是累得有气无力，就是不停地咒骂这个问题百出的ERP软件。也不知是受了商业竞争对手的打击，还是自身经营选址问题的影响，抑或是受IT系统的拖累，北田电器原有的一家专业电器连锁门店经营状况每况愈下最后不得不关门大吉。
现在，勉强完成的北田电器ERP项目已经开始进行“二次”开发，而已经有过一次经验的曹山也开始对IT项目的建设人员精挑细选起来。对上一次ERP项目实施给北田电器带来的影响，除了让这个家电连锁公司在IT实施上品尝了一回“看不到岸”的滋味外，更为重要的是让很多员工体会到了IT系统的重要性。
不过，对曹山而言，可能已经是最后的机会了，因为这个ERP项目出现的失误让北田电器的老总非常恼怒，曾经给曹山发了狠话：“花了那么多钱，如果不见效果，你自己看着办。”尽管在今天，跳槽已经不是什么新鲜事，但如果背上个不好的名声，仓皇出逃，以后在IT行业也就不好混了。
管理和制度是问题根源
从北田公司的失败案例来看，他们既没有进行BPR再造，又没有实行标准化流程，整个项目“人治”因素太强，遇到“好人”项目就成功，遇到“不好的人”项目就失败。
一个信息化的项目，必须有完整的流程、具体的管理手段和关键的控制点，也就是要做到项目管理的标准化，无论谁来负责这个项目，都可以在约定的时间内做出符合要求的产品。遇到问题，这套标准化的机制在项目初期可以及时报警，以便CIO及时做出调整。
“从北田公司的失败案例来看，他们既没有进行BPR再造，又没有实行标准化流程，整个项目“人治”因素太强，遇到“好人”项目就成功，遇到“不好的人”项目就失败。”
从这个角度而言，我觉得案例失败的问题不是某个“人”的问题，而是管理和“制度”的问题。而这些问题，很多项目都存在—因为某人的某些因素，导致项目出现问题和风险。
除了管理和制度问题外，其他问题都是具体的“技术”问题。
选型选管理、技术和沟通能力
CIO在选型的时候，都会让软件供应商列出成功案例。在我看来，考察对方的成功案例不是指该软件在哪个企业上线成功，而应更注重该软件供应用商在管理、技术和沟通能力方面的成功案例。
从目前国内企业管理标准化的水平来看，CIO找到完全符合自身需求的系统是很困难的，大多都要进行二次开发。也就是说，其他用户的成功案例不能简单平移到自己企业上来。所以，CIO在选型时，不应该过多关注技术，而应该关注对方的项目管理和风险控制，项目中遇到沟通问题他们是怎样处理和解决的，这些才是CIO选型的重点。打个简单的比方，这就像选结婚对象一样，对方的学历、收入固然重要，但人品才是最值得关注和考察的重点，因为前两者不能保证日后的生活幸福。
当然，从这个案例中，看到的不仅仅是上述的几个问题，其实整个项目从选型、需求分析一直到测试、上线、后续维护，都需要标准化和规范化，而这是很多企业都欠缺的。享普软件公司在忙着帮北田公司进行流程再造的时候，本身在整个项目的管理上都还没有实现严格的流程化，这是可悲的，也是这个IT项目失败的主要原因。
人员矛盾埋下失败伏笔
很早之前，北田电器的母公司丰盛商业集团就以控股的方式成立了一家专门从事商业ERP项目实施和服务的软件公司—享普软件有限公司，所以几乎没有什么障碍，享普软件顺理成章地就拿下了北田电器ERP软件实施合同，将其他竞争对手挡在了门外。
享普软件公司之前确实参与实施过许多不同零售业态的ERP项目，像一些超市的信息化项目，但做家电连锁还是头一次。不过，做家电连锁的信息化与超市相比，有很多相似之处，所以北田电器的ERP项目总经理曹山认为这个ERP项目尽管有一定的风险，但问题不是很大，因为享普软件有过超市信息化成功的一些案例，并且彼此都是兄弟单位，沟通起来会顺畅很多。
在该项目筹备大会上，北田电器和享普软件公司一起讨论通过了相关项目人员的配备，包括一名经验丰富的研发人员负责该ERP软件产品前台的修改，一名研发人员负责家电连锁后台新增功能模块的设计和添加，一名项目经理带领两名新学员提供现场ERP软件的调试、安装、服务与支持，一名财务出身的项目总经理协调公司资源，并主动与客户沟通，搜集、汇总北田电器的所有需求。
如果一切都按照计划和既定的流程去执行，应该不会出现大的问题。但ERP是一个琐碎而影响面大的项目，需要大量的沟通与协调，也只有这样才会使业务部门的需求真正通过IT系统反映出来。
然而，有个情况曹山之前并没有考虑到，就是项目小组成员彼此之间的关系问题。事实上，这个ERP项目小组，内部之间的关系并不协调，项目研发和实施人员、项目总负责人和实施人员之间存在着个人矛盾，并且在处事方式上也各有分歧。尽管在项目成立之初这个问题并没有受到重视，而是被北田电器的总经理一番鼓舞斗志的项目开工致词给淹没了，但这为该项目的最终失败埋下了伏笔。
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