房地产信息化在三个方面的进展
一年前，在本市的第一届房地产企业信息化研讨会上，我与本市一些房地产企业的代表在一起就信息化问题进行交流和探讨。时过一年，重温了一下本人当时的发言，觉得当时认为需要通过信息化加以改善和解决的四个业务管理问题，通过一年来广大房地产企业与专业信息化服务商的通力合作，有的已得到广泛的实践，取得了明显的管理效益和经济效益，有的通过创新开发，取得了一下三个方面的进展。
从观望到期盼，从言谈到行动，这是房产业对信息化在认识上的一大进展。
如果说去年的现在宏观调控刚开始不久的情况下，对房地产企业的信息化更多的是停留在观望和言谈之中的话，那么，一年后的今天，政府在土地供应、房贷政策、房源结构、市场监管等方面实施了全方位的宏观调控的大环境下，广大房地产企业对自身核心竞争力之一的企业管理有了更理性和更明确的认识，企业的管理信息化也被越来越多的房地产企业作为提高核心竞争力的重要手段而加以实施。在一年间，我应邀参加了大华集团和新长宁集团的信息化项目启动会，还出席了年初在沪召开的中国住交会上的房地产企业信息化论坛，在这些活动中，深悉到房地产企业高层管理者对企业管理信息化的关注和期盼。从观望到期盼，从言谈到行动，这是房产业对信息化在认识上的一大进展。
从单纯的“卖房”过程信息化到实现“造房”过程信息化和企业总体信息化是房地产企业在信息化过程中的又一次跨越。
由于大环境的变化，如果说一年前房地产企业更多的是关注“卖房”管理的信息化问题，那么一年后的今天，在继续关注“卖房”的同时，已开始关注“造房”管理的信息化问题。因为他们认识到这是企业求生存、谋发展的重要根基之一。其理由在目前的大环境下更是显而易见的。继过去两年保持每年三百万平米的低价配套房供应后，今年上海又将推出一千万平米的重大工程动迁配套房和一千万平米的中低价商品房，也就是说在不久的将来，每3套住房中有2套是中低价或廉价房。对这两千万平米的房源，政府不仅规定了供地的地价，还限定了建成后售价的上限。在总收入已固定的情况下，开发商面对的是Max｛Min｝问题，即在相对狭小的利润空间中争取最大。唯一的途径就是在造房的过程中向管理要效益，通过项目管理信息化将粗放型的人工管理模式转变为科学的、集约的管理模式自然成了企业谋发展的必有之路。即使对一个高端产品的项目，在当前市场不确定因素增加的环境中，企业为保持良好的发展势头，要规避风险，平稳扩张，追求正常利润，项目管理信息化也是达此目标的有效途径。因此，如果说高级管理层所做出的企业发展规划和业务拓展计划是企业谋发展的战略性根基的话，那么通过信息化实现管理的科学化是企业谋发展的战术性措施。这一道理不仅在企业管理上被誉为走在全国前列的上海房地产企业所共识，在一些外省市的企业中也开始关注在造房过程中实现信息化管理的问题。据我所知，在福州、厦门、长沙、南宁、常州、杭州等地的一些房地产企业都主动提出了项目管理信息化和房地产企业整体信息化的需求。从单纯的“卖房”过程信息化到实现“造房”过程信息化和企业总体信息化是房地产企业在信息化过程中的又一次跨越。
一年后的今天，我们对项目管理信息化所应达到的目标、包含的内容和解决方案已有了清晰的认识。如果说一年前，我们聚在一起仅仅开始探讨房地产项目管理信息化必要性问题的话，那么一年后的今天，我们对项目管理信息化所应达到的目标、包含的内容和解决方案已有了清晰的认识，并在一些房地产企业中进行了富有成效的实践。应该说，项目管理在我国机械制造、软件开发、建筑施工等行业中已得到了较为广泛的应用，今天在我国房地产行业中也取得了突破，这在我国房地产企业信息化的进程中，是一个里程碑式的成果，必将对我国房地产企业的管理创新产生强烈的推动和深远的影响。
上面谈的是一年来在大环境发生变化的情况下，通过广大房地产企业和专业信息化服务商的共同努力，房地产企业信息化所取得的进步与发展。
房地产项目管理信息化应解决什么问题，达到什么目标的看法。
多个项目或异地运作
一个项目的管理涉及到项目管理部、财务部、采购部、工程部、投资部等企业中大多数的部门，其参与者包括企业的高层管理、部门经理和在一线各个岗位商运作的员工。从规划、设计、土建施工、绿化配套、设备安装到竣工验收的整个过程中，有招投标管理、合同管理等，任务繁杂，环环相扣而且交叉渗透。而对如此复杂的局面，人工管理时由于信息不能适时沟通，运作难以统一规范和运作者素质和水平的差异，导致部门之间协同脱节，甚至各自为政；过程监控失效，常常事后追认；差错和失误频频，并且一犯再犯。若有多个项目或异地运作，即使高层管理者疲于奔命，也是事倍功半。
1
2
下一页>>
