“呵呵，项目的具体实施——我毕竟不熟悉你们公司——没法给你什么具体的建议，只能提这么些原则性的意见供你参考。很多看法也未必正确，不过是我工作中的一点感受。最后呢，”翟南顿了一下，“给你个人一点建议。”
郑泰听到最后俩字，下意识的坐得直了点。
“对于公司来说，做好一个项目，在于系统能为公司解决一些最需要解决的问题，带来直接的收益。对于你自己呢，想过吗？”
“恩，我倒是没专门想过，大概，通过做项目，自己能积累一些东西吧，留下点经验，也汲取点教训。”
“积累了东西是为了什么呢？”
“为了以后把项目做好吧。”
“对了，就是为了把以后的项目做好。但是光你自己积累了，还是不够的。你还得帮助公司积累，不仅是积累经验，更重要的，是积累工作上的合理流程，积累关于项目过程中会出什么问题，该怎么应对等等，不要把积累仅仅停留在具体的事情上，想深一点，提炼成你自己的方法论，这才是以后你可以复制的成功的基础。同样，对于公司来说，也需要积累一套可复制的方法论，具有可复制的能力。否则，每次做项目，都不过是瞎猫找死耗子而已。找到了，算是运气好，没找到，项目就听天由命吧。”
“怎么形成可复制的能力呢？”
“这个事，简单一点说，做标准化和流程。什么人做，先做什么后做什么，做每一步的时候每个人要做些什么，要注意点啥，出现问题该怎么处理，项目中还有什么不足，如何改进的建议，1234，ABCD，都要条理分明，并且还得写成文档，这文档还不能写得太深，普通人学习一下都能看得懂。有了文档，还得对企业中有关岗位的职工做一些培训，很多厂商也有文档，但是为什么实施经常出问题呢，因为厂商的所谓培训，着重点是在系统操作上，而忽略了整个实施过程中每个人所处位置，所扮演角色，所执行的流程方面的培训。我们的目标是，通过培训让各个岗位上的员工认识到自己在实施过程中的角色和任务，在整个系统中的角色和任务，在企业中的角色和任务。明白了这一点，实施中才可能得到用户的正确配合——也就是说，你和用户都知道该怎么做，你们所知道的是同一件事，否则，即使用户再有积极性，配合起来也有可能南辕北辙，那还怎么成功？”
郑泰花了好些时间去慢慢消化翟南的话，通过跟业务部门和H公司的反复沟通，在两周后拿出了一份新的实施方案。虽然新的方案把一些内容暂时排除在了这次实施的范围之外，而且在实施的不少方面都有所妥协，但是郑泰设定的基本原则基本得到了体现，也得到了业务部门的响应，本来有些担心系统实施后会对自身造成太大影响的部门，现在也不那么抵触了。老板虽然一开始多少对这份实施计划有点意见，经过郑泰对公司内部情况的分析，加上各部门也都基本表示了对方案的认可，最终批准了这份方案。
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(责任编辑：黄重来)
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