“但是，还有有很多企业先做BPR再上ERP，最后也一样失败的啊。”郑泰也没少看有关的文章。
“这就是我们接下来要谈的问题了。”翟南赞许地笑了。
“一般来说，软件公司在ERP系统中，都会提供一套标准的流程，而有经验的实施顾问在自己的工作中，也会积累很多企业的业务以及管理方面的经验，这里面，既有值得借鉴的部分，也有失败的教训，因此，在某种意义上，你需要依靠他们；然而，每个企业都是不一样的，也许他的教训对于你是有价值的，但是解决方法就未必一定有效，所以，综合考虑上面两方面的因素，和部门打交道的时候就得特别小心。”
“一直以来，在ERP的实施上，都存在一个所谓的‘谁适应谁’的问题，说的是实际业务与先进业务实践之间的关系。当然这只是个简化的说法，准确地说，是在确定系统的业务流程时，需要向企业实际的业务流程靠得多一点，还是向行业里先进企业的实践经验靠得多一点。这确实是一个相当困扰人的问题。我在前面说过，完全按照企业的实际流程来，无异于给不合理的流程套上件合法的外衣，从此转正，可以正大光明地不合理；而全照人家的流程来，怎么推进又是一个更大的问题。先进的业务实践，往往是根植于良好的基础管理体系的基础上的，企业不同，基础管理的水平也有相当大的差异，硬要套上去的话，只能是盲人骑瞎马，夜半临深池了。”
“你的意思是，不做BPR？那该怎么办呢？”郑泰问。
“做不做BPR，或者说类似BPR的一些工作，其实是要根据企业的实际情况来决定的，不能一刀切。我基本是不太赞成没有建立比较完善的基础管理体系的企业进行类似的工作的。但是，在企业里面如果某些部门的管理做得比较好，那也不妨局部的借鉴一些先进企业的经验，搞搞创新嘛。至于其他条件还不成熟的部门，就不必要求一步到位学习先进经验，可以先从建立基础管理体系入手，做一些温和的改良。”
“历史书上说，改良派可是革命不彻底的哟！”郑泰居然开了句玩笑。
“没错。”翟南居然承认了，“这就必须考虑和部门的关系了。你有没有想过，如果公司里的部门都不支持你的项目，你会怎么样？”
“怎么样？我只能去撞墙。”郑泰笑着说，看到翟南不是开玩笑的样子，仔细想了想，叹了口气，“我还真只有撞墙。”
“没错，没有部门的支持，项目显然是进行不下去的。那么，人家为什么要支持你？为了公司的利益？有多少人真正会把这个当成理由呢？你应该知道，公司里某些问题的存在，其中是有一些复杂的利益关系在里面的。如果你进行革命，你想会有多少人支持你呢？无疑老板会提供一些支持，但是，象你们这样的私人企业，哪一个部门的头头不比你跟老板更亲，老板对于你的支持，能有多大？再者，老板自己，恐怕也有一些不上台面的问题要处理吧……”翟南抛出一连串问题。
“…………”郑泰沉默着。
“所以，在确定未来系统的流程时，我们不得不照顾一下各部门的利益，也就是说，需要妥协。某些过多触及部门利益的地方，要特别小心的处理，讨价还价是必然的，多借助老板的力量，对公司危害大的想办法改善，别的一些，可能就要暂时放过了。——咱们上午说的，你把这次做好了，以后说话老板也能听得进去了嘛。至于部门，别一次把人家的奶酪动得太多，平时也要多在公司里宣传一下系统会给各部门带来什么好处，做项目的时候还得把自己位置放得低一点，简单的说，用各种办法消除部门的抗拒心理。不过，要时刻记住，妥协的目的是要得到部门的支持，支持咱们的项目。也许，这样做的项目效果实在有限，但是，饭还是得一口一口的吃，温水煮青蛙，我们最终的目的还是要把改良积累成为革命。”
“而另一方面，有的部门非常积极，希望把系统做得非常到位，这样的部门也得要好好控制。”
“控制？”郑泰表现出对这个词的诧异。
“控制。”翟南再次强调，“当某一个或者几个部门提出很高的要求时，未必一定是件好事。这种态度无疑是非常宝贵的，但是，如果不加控制，这种热情也许会耗光你的资源——最终让你啥也不剩下。”
“没那么可怕吧……”
“你的资源，恐怕也就足够你做一个基本的系统，如果这个系统中某一个部分要做得十分完美，你就不得不调动本应投入到其他部分的资源投入进去，还得协调各个部分之间的关系，你认为你兼顾得过来吗？环法自行车赛你知道吗？阿姆斯特朗拿了那么多冠军，你有看到他在每个赛段都去拼冠军吗？其实他大部分时候都是跟着大队一起到终点，即使是少数赛段需要更多的体力去取得冠军，他也总是留有余力。就凭借这样的策略，他每次都能稳稳当当的获得总冠军，而那些拼赛段冠军的，拼冲刺王的，拼爬坡王的，最后在总成绩上都不怎么样吧？这就是合理分配资源，取得整体效率最优化的经典例子。我们所追求的，也就是整个项目的最优化，而不是某个部门，某个模块的最优化。”
翟南有点累了，停了一会，等着郑泰在本子上记录。
“我得回去再好好消化消化。”郑泰摇着头。
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(责任编辑：黄重来)
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