一个星期过去了，郑泰又约翟南在老地方见面。
没等翟南开口，郑泰就急着介绍起情况来。“我跟H公司的人花了好几天的时间在公司里了解情况，然后分别搞了个初步计划，你看看吧？”郑泰从包里掏出两份打印稿放到翟南面前，“下周一，我就准备跟H公司的顾问开会落实计划。”
翟南接过计划，翻看了一下，抬头问道：“你觉得这两份计划各有什么特点？”
郑泰没想到翟南会这么问，楞了一下，又想了一下：“H公司的这份计划，对于实施过程中的环节分解得比较清晰，比较有条理；我的实施计划对于公司里的问题列举得比较多……”
说到一半，郑泰若有所思的顿了一下：“师兄，我明白你叫我们各做一份计划的原因了，H公司的顾问长处在于对于实施过程和实施的方法论比较熟悉，我的长处在于对公司的情况比较熟悉，这样我们可以分别把自己熟悉的部分表达出来，再通过大家一起来落实具体的计划，可以取长补短。”
翟南点了点头：“你能认识到这个很好，不过，这两份计划的不足是什么呢，你有没有发现？”
“不足不就是H公司的计划对于公司的情况了解不深入而我的对于……”郑泰脱口而出，不过看到翟南的神情，知道自己没说到点子上，便没有继续说下去。
“你说的也确实是不足，但是你没有说出共同的不足。你们计划共同的不足，在于都没有重点。H公司的顾问对于你们公司的情况了解不深入，毕竟时间上面还短，因此他从系统模块的角度出发，拟了这么份计划，自然很难抓住重点；而你对于公司的情况很熟悉，也罗列了很多问题，可是我也没看出这些问题里你区分了什么重点。”
“这些问题当然每个都重要！”郑泰没有同意翟南的评价。
“不错，问题当然是每个都重要，但是我说的不是重要，而是重点。”翟南看着郑泰一脸的不服气，打了个太极拳，“你们准备什么时候实施呢？”
“下个月开始是生产淡季，大概有两个来月，以往公司就是用这段时间做做设备检修啥的，还有就是给职工放放假，这次老板准备拿来做实施。”郑泰回答，“既然都是重要，那当然……”他还想继续讨论刚才的问题。
翟南没让他继续下去，摆摆手道：“两三个月的时间，你想想你列举的那些问题，来得及全解决么？”
“…………”
“你的想法可以理解，总是希望能够多解决点问题。但是，你是不是分析过，全部解决得多大的工作量？ERP叫什么？它叫企业资源计划，它的意义就在于合理的安排企业的资源，获得最大的收益。现在，你在项目实施中的时间、人力、物力等等，也是你的资源，你同样需要做好安排，好钢要用到刀刃上，你手头有限的资源也要为项目取得最大的成功做出安排。”
见郑泰不做声了，显然是认可了自己的说法，于是继续道：“另一方面，你还得想一想，你罗列的这些问题之间，是不是存在某些联系呢？我看是有的，有的问题，就可以归因于另外一个问题，或者说至少是部分的源于另外一个问题，这样，是不是可以把你所罗列的这些问题都归结到有限的一些问题上呢？在实施中抓住这些方面，那就至少找到了解决大部分问题的钥匙。如果你把资源分散到这么多的问题上，最后也许是每个问题都得不到很好的解决。”
“木桶理论，我想你也听说过吧？”翟南接着问。
郑泰被这个问题搞得有点摸不着头脑，不过还是回答：“知道啊，就是什么一个桶装水的多少是由最短的那块板决定的。”
“没错，所以木桶理论还有一个叫法就是短板效应。你也应该好好分析一下，哪个问题是公司最短的板。需要先解决这个问题，才能实现项目收益的最大化。”
喝了口水，翟南开始总结：“一次性解决所有问题，这仅仅是一个不现实的美好愿望，真要勉强照着去干，贪多嚼不烂，对项目来说，结果往往是毁灭性的。一来你没有那么多的资源，二来，企业是在生产的过程中进行实施的，用户能够一下接受太多的东西么？贪大求全，这是我们在做项目中最忌讳的。记住，大处着眼，小处着手。”
“师兄，你说得是有道理，但是那些这次没解决的问题怎么办？”郑泰虽然服气了，但是还是提出了问题。
“以后再做啊，信息化是一个长期的过程，永远有工作需要你去努力。”
“这道理我也懂，可是我们老板……”郑泰撇了撇嘴。
“担心老板以后不给做了？”翟南摇摇头，“你想，如果你这次做好了，给公司带来了好的变化，解决了问题，老板会不满吗？反过来说，如果一味贪多，最后项目做得不好，难道老板会看不到？满意和不满意，哪一种老板会愿意接受你的意见呢？当然，老板自然是要控制花钱，这就需要你去给他解释。从选型时的情况看，你们老板也不是听不进你的话嘛。”
“恩。”郑泰点点头。
“下周的会，你最好能够找业务部门的同事参加，这样可以更好的与H公司的顾问沟通，也能更好的深入讨论公司存在的问题。不过，我要提醒你两点，其一，找谁来，怎么找都是有讲究的，既要找熟悉业务的，又不能一次把所有部门的人都找去——这样这个会估计就变成大家互相指责的会了；其二，各部门看问题，自然而然的会从自己的立场和利益出发，你在分析的时候，要注意辨别。”
郑泰还没回答，肚子倒先叫起来了。
“先吃饭先吃饭！”翟南忍住笑，招手让服务员过来。
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(责任编辑：黄重来)
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