雨婷公司是专门提供皮革产品的公司，客户大部分集中在江浙沪地区，现在客户的个性需求越来越突出，皮革品种上升到600多种，几乎成了一单一品。交货时间由原来的平均半个月到现在的三四天，成品仓库通常流转的订单一天就有900多张，进进出出的很复杂，仓库管理员经常为了找一个客户的货耽误几个小时，以前的仓位管理形同虚设，现在的MIS系统，无法实现仓位对应。
保管员说的更直接，单子这么多，还不是看哪有空就在哪放？仓库主管、经营副总裁都希望这个大规模的软件项目将仓位管理解决到位。
南方软件公司的老赵说，你越是进系统，就会越忙乱，建议在现场设立动态看板，将仓位信息的变动以及处置的主动权下放给基层，将这个成品仓库定义为流通中转仓库。还建议设立一个专门仓库，将库存时间超过一周的产品另外存放，保证成品仓库的流通特性，他说在事实上，这个仓库已经是客户物料的配送中心，早就没有了传统仓储的概念。
在现有场地条件下，只有以现场控制为主，信息系统控制为辅的办法来处理仓位管理的需求。他还举例说，现在货架空了就用，是比较适合雨婷情况的。关键是在现场要将仓位信息用看板显示出来，方便“找货”就行。信息系统只关注仓储的主要分区，不要求太精细，太细致了，至少要再增加3个仓库管理员来录入变动信息，根据发货单查找货物还要在现场配置多个终端才行。
仓库主管说，南方软件偷懒，找借口，说完全可以做到，不要担心他们的实施能力！经营副总裁也附和。蒋恒熠觉得大家都有点情绪化了。
不过到底这样的情况下，仓位信息要不要进入系统呢？雨婷不可能投资上千万盖个立体仓库，现在的仓储面积不可能再扩大，到底该怎么处理呢？
老赵还在强调他的实施经验，说在广东实施的一个塑料包装企业就是以“灵动库存”取得仓储现场的有效控制权，结果节省了一个新仓库的投资。现场只要通道进出方便，大的标识清楚，就应该没有问题。系统只认大的仓位，不管小的仓位，更不管它的变化。就好象超市一样。
仓库主管一直坚持，要在办公室一目了然地看到全部产品的仓位信息，这样订单的后期处理以及跟踪多方便，将来让客户查询订单信息，他们知道产品在哪个具体仓位上，多爽！另外从管理角度看还需要这些信息来分析仓位的占用情况，做仓位配置方案。
经营副总裁强调精细化管理是公司的追求，仓位精细化是其中的一个表现，公司花大笔的钱来搞信息化，基本的仓储问题都没有解决，是说不过去的，所以一定要实现全面的仓位问题的信息化。
蒋恒熠觉得老赵说的有道理，我们不能为了信息化而信息化，日本丰田生产方式在现场就没有经典的信息系统在起作用，而是通过拉动生产的计划方式，依据看板获得对现场秩序的控制。
一个成品仓库怎么就这么难？如何在内部说服？老板那边还在等结果， 凌晨1点快到了，蒋恒熠该怎么结束这个会议？怎么回复老板？（责任编辑：崔平）
