除非SH集团以有利于重大项目运作为导向，系统优化部门设置、岗位编制、薪酬、考核、培训、人才选拔等各方面的机制、流程和制度，否则重大工作的项目化推进仍然会举步维艰。
图1 项目化管理是实现扁平化的一个有效途径
扁平化管理是大中型企业领导者的梦想，因为规模扩大机构膨胀的必然结果，就是管理层级增加，信息传递失真，决策链加长，组织效率自然大打折扣。尽管信息化技术的基础夯实得很快，但中国企业的扁平化进程一直很缓慢。
扁平化管理是适应竞争的必然选择，但是企业界对推进扁平化的有效途径还没有把握。最近笔者在南方的一家企业（简称SH公司）调研，发现他们的管理方法，与企业项目化管理的思路不谋而合，这也许是一条促进扁平化管理的光明大道。
组建重点项目工作组
SH公司是一家资产规模超过300亿元人民币的大型企业集团，参控股企业近百家，业务跨5个行业，分布在全国各地，而且已经迈上了国际化进程。集团总部跟一线业务部门离得很远，
保持对一线的管理控制非常不容易。为了保证集团的战略意图，能够严格贯彻落实到基层，SH公司在年初的时候，把年度计划中比较重要的工作单列出来立项，组建重点项目工作组，按项目管理的方式来推进。集团总部不仅盯紧各公司经营班子的工作，还及时检查重点项目推进的节点，通过重点工作的严格推进，来带动其他工作的跟进。
SH公司集团高层的管理范围，直接覆盖了三个部分。第一部分是集团总部职能部门。第二部分是集团内重要子公司或者孙公司，甚至孙公司的子公司的经营班子。第三部分就是重点项目工作组。（如图2所示）
由于集团跨行业、跨区域，业务内容很复杂，而且发展很快，所以每年立项的重大项目可以多达二三十项。如此一来，公司高层的管理幅度，相对于常规的层级管理，就扩大了很多。实际上，SH集团的高层，通过抓重大项目管理，在很大程度上跨过了组织的中间管理层级，直接推动一线业务的开展。从这个角度讲，SH公司在业务管理扁平化上迈出了非常有意义的一步。
过去我们讲扁平化管理，主要是通过信息技术的应用，减少中间层级上传下达的工作量，从而实现减少中间层级的工作量，达到减少中间层级的数量，来实现扁平化。
信息技术在这方面的作用是明显的，但是在建立现代化的信息系统之后，我们在削减组织中间层的层级和人员数量时，却遇到了困难。因为组织中这部分人一直是企业的中流砥柱，在组织内部有很强大的影响力，企图裁减这个群体必然会引致强烈的敌对情绪。所以企业往往建立了昂贵的信息管理系统，实现了信息管理的扁平化，但组织结构的扁平化却遥遥无期。
组织结构扁平化的另一个障碍是人才培养。组织层级的一个很重要的作用是，提供了人才成长的梯次。中国大多数优秀企业成长速度很快，需要为满足扩张的需要，大量培养人才。减少管理层级，同时也减少了培养优秀管理人才的位置。如果不能很好地平衡这方面的需要，组织结构的扁平化就难有实质性进展。实际上，这也是很多中国企业，并不急于推进机构扁平化的现实原因。
SH公司的项目化管理，在解决了业务管理扁平化的同时，也解决了人才培养的问题，也就具备了解决机构扁平化的可能。因为重点项目的召集人（相当于项目经理），需要很强的组织协调能力，很多时候甚至比部门经理或者部门总监要求更高。
所有这些重点项目的召集人和协调人，形成了很强的管理人才梯队，在一定程度上可以替代和补充职能层级上的管理人才。如此，就解决了机构扁平化之后，管理人才培养的问题。由于项目召集人或者项目经理没有固定地盘，也就是没有固定的势力范围，这样就可以缓解金字塔结构带来的组织僵化问题。
职能架构引发矛盾
但是SH集团的项目化管理处于非常初级的阶段，基本上是职能式管理的架构。这一点从下述事实可窥一斑。
2006年度工作总结会议，SH只安排了子集团高层述职，而没有重大项目负责人述职。资源，尤其是人力资源，主要掌握在部门负责人手中。在这种情况下，推进项目工作难度很大，为了缓解这种矛盾，往往由部门负责人担任重点项目召集人。
可是，即使是部门负责人，也没有权利占用其他部门员工的时间，跨部门协调很不容易，结果就是，跨部门的工作也尽量由本部门员工来承担，实在不得已了，才寻求其他部门的支持。如此一来，SH公司执行重点工作的方式，就不能充分发挥项目管理的优势，不能把优势资源真正利用起来。而且，也不能利用项目执行的过程，培养后备管理人才队伍。
SH集团的高层已经意识到了职能式管理与项目化管理之间的矛盾，集团总裁在总结发言中指示，2007年的总结会上，将增加重大项目负责人述职的议程。这一举措，意味着SH集团在强化项目化管理的方向上，迈出了很重要的一步。
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