苏宁电器北京安贞店
从创业时期的十万元资本、200平米的店面，到拥有500家全国连锁，销售规模达到600亿，苏宁电器经历了一次非常快速的成长过程，在这其中，持续不断的创新和信息化的推动，是成就苏宁的重要动力之一。
“作为一个企业家来讲，不管是中国的企业还是国外的企业，大家都有一个共同的想法，就是要把企业做大做强。”苏宁电器股份公司总裁孙为民在“IBM论坛2007”上的一席开场白道出了国内企业家的共同梦想。
先做大再做强
作为苏宁所处的家电零售行业的特点，规模效益是一个非常明显的特征。所以企业的做大就成为一个非常重要的任务，没有大就没有规模，就没有规模效益，也就不可能成就一个强的企业。
有了先做大，再做强的明确战略目标，苏宁电器便开始了开疆拓土的征程，分公司数量也越来越多。然而，随着企业的发展，苏宁所遇到的管理问题也逐渐暴露出来。
零售企业所提供的产品都是由上游合作伙伴生产制造，对于产品本身的创新，主动权并不在苏宁这边，因此，苏宁将对竞争力持续改进的目光放在了客户服务的层面上。因此，更低的价格、更好的服务就是核心竞争力。
然而，面对遍布全国的分店机构、上千家的供货商、交织的物流配送网络，要保证更低的价格、更好的服务绝非易事，苏宁通过一系列的管理创新和信息化手段，成功解决了规模化发展与企业管理反应速度之间的矛盾。
信息化的三步走
苏宁电器的信息化进程大致可以分成三个阶段，第一阶段是信息化的起步；第二阶段是信息化的整合阶段，逐渐消除企业中的信息孤岛，实现大企业真正共享的管理平台；第三阶段是IT纵深应用阶段，把专业化的协同进行不断延伸。
1996年以前的苏宁，由于店面规模较小，信息系统也只有简单的客户资料系统、POS系统和财务系统。1996年之后，苏宁开始进入连锁发展阶段，开始进行全国分店的扩张，于是在1999年开始规划整体的业务管理系统。
2005年，苏宁的分店已经开到了全国100多个城市，企业规模的扩大，让管理的问题逐渐暴露出来。
“我们看起来在每个公司都上了一套系统，但是每个公司都是经销存独立的系统。在整个公司不存在着一个整合的财务系统，也不存在着真正意义上的采购、供应管理的系统。” 孙为民回忆起当时的情况。
一方面是时刻不能停顿的业务，一方面是逐渐暴露的管理问题，如何为一辆高速行进的汽车换引擎？这是苏宁管理者要面临的重要抉择。为了苏宁长远的发展，公司领导毅然决定，必须要用最短的时间来完成系统的更换。
从2005年7月建立项目组，到2006年1月局部上限，再到2006年4月全国两万四千多个终端、一百多个地区的公司、三百多个店面的同时切换。通过和IBM、SAP三方的合作，苏宁的这一项目也创下全球零售企业SAP实施周期最短、实施规模最大两项纪录。(X228)
