良好的IT治理真正关注的不是委员会、流程和形式的设计，而是要让尽可能多的人参与进来。IT就是要为他们提供支持。
IT治理确实已经走向了舞台中央。每个人都似乎在谈论IT治理，大多数人都同意，慎重地选择技术投资的决策者，将会对投资的成功产生重要影响。但是，怎样才能产生好的治理呢？真正的挑战不是委员会、流程和形式的设计，而是参与的挑战。
IT治理真正关注的是要让人们参与进来。是行为，而不是战略，创造了价值。对于IT治理而言，流程会带来不同，CIO要鼓励的最基本的行为之一就是，让IT客户广泛地参与。
在德州大学，我们尽量不将我们所做的事称为“IT项目”，这是因为我们发现，投资是被视为属于IT项目，还是被视为属于IT赋能的业务项目，这两者确实会带来很大的不同。
因此，在我们所说的“业务项目”里，IT是一个主要的，而且常常是关键的组成部分。只有基础设施方面的投资，我们才称之为“IT项目”。通过这种改变项目名称的方式，我们得以将企业的关注点从技术决策，转移到关于如何利用技术的业务决策。
思想领袖和意见领袖
然而，仅仅是将IT项目视为业务项目，还不能保证对IT治理的广泛参与。要做到对IT治理流程的参与要求三个因素：
◆ 要让思想和意见领袖参与；
◆ 在个人需求和企业需求之间寻求平衡；
◆ 为参与提供组织上的支持。
首要的一步是要理解，每一个组织之内都有两种类型的参与者：思想领袖（那些能够跳出去思考的人）和意见领袖（那些在企业内被视为可以信赖的人）。
比如，在健康卫生组织，我就识别出了那些作为思想领袖的医生—最先尝试一种新技术和最先提出要远程获取临床数据的人，他们订阅技术出版物，并在家里安装完备的网络系统。而另一方面，意见领袖则在采用新技术方面显得更为保守，但是当他们也拥抱新技术时，可以肯定他们的同事一定会跟进。
一个成功的治理流程，需要在这两类领袖的参与之间做好平衡。两者都需要做出正确的技术决策。思想领袖让我们保持对未来的关注，而意见领袖则让我们立足于什么才是真正有用的东西。
其次，治理流程需要包括两种人，一种是对自己部门的业务流程有深刻认识的人，另外一种是那些能够在整体上理解IT对于企业的重要性和潜在影响的人。为了做到真正有效，IT投资决策必须既有广度也有深度。
第三点，也可能是最为重要的一点，如果没有组织的支持，治理流程不会产生良好的功效。
一般来讲，IT投资决策流程的参与者都是在义务贡献自己的时间。像提供IT投资进展的月度报告，帮助实现利益和ROI（投资回报率）研究，这样的工作都是很费时间的。不能期待自愿者在他们自己的时间内完成所有这些工作，需要有一个团队专门来支持这些工作，推而广之，治理流程都应该是这样。
我们机构的治理团队最初是作为一个传统的项目管理办公室（PMO）出现的。但是我们意识到，一些IT赋能的业务项目实际上是由业务部门的项目经理来管理的。因此，我们的关注点转向两个基础功能：
◆ 支持不同委员会的工作，包括确保项目文档的合理化，以及做好月度财务报告。
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