2006年8月23日10:00，海信集团有限公司CIO兼副总裁王志浩先生做客赛迪网，向网友们讲述海信集团实施信息化的历程，并与网友在线了探讨企业信息化的热点问题。以下为访谈实录：
程鸿：各位网友大家好，今天我们的信息化创新百人访谈系列活动请来了海信集团副总裁王志浩先生，海信集团作为一个大型的国有电子产业集团，目前位列第四位，2006年接近300亿市场份额。王总在海信长期担任CIO方面的工作，并且主持了一系列的海信信息化项目的实施。首先请王总把问题直接提到比较直接的地方，作为一个跨行业的大型集团，海信在实施信息化建设的过程中，曾经遇到过哪些难点？
王志浩：大家好！我今天是来跟大家交流一下，我相信刚才程鸿提出的问题非常好。我相信我们遇到的难点对同行业来说非常有共性，非常有代表音意义。对于海信这样的制造业，特别竞争激烈的消费电子业制造也，第一个难点就是资金问题，因为我们这行业利润率非常低，首先我们不可能像国外大企业一样。我们曾经把思科总裁讲他们的信息化，他们可以讲7个点、13个点做信息化项目，我们是做不到的。
程鸿：就是每年的营业额比例是吗？
王志浩：第一点就是缺钱。第二点就是基础差。最早进入信息化是很多高科技产业，或者信息产业，比如网站、门户、软件公司，而作为制造业长期都是工人、生产线的比例占的空间非常大。我们本身懂信息化或者动手操作过的人很少，所以基础很弱。而且多年来积累的数据，产品研发的数据等，数据量相当大，但是全都是无格式化的。第三，我们从制造业走到信息化之路，我们国家提出的口号是信息化带动工业。实际上早期的时候没有人懂行，早期的规划应该是很关键。所以早期基本就是摸索阶段。我们在这个基础上才制定出信息化的规划。简单来讲我们遇到的困难就是第一缺钱；第二基础薄弱；第三规划差。
程鸿：虽然说偏重于消费电子资金流动非常快，但是作为这么大一个集团企业怎么会反而资金投入比较缺乏呢？说到电子制造业，我看到咱们公司高学历、高知识的人才比例也是非常大的。我不知道咱们是从什么时候开始有规划的做信息化建设项目的？
王志浩：行业的薄利是共识因为我们是国家最早推向市场化的产业——消费电子业。至于很多高技术的人才，的确海信特别重视技术。相对产品线下的工人比例占的比较多。海信信息化建设正式启动是97年、98年开始的，真正有规划的大规模的推进是2003年年初。
程鸿：相对来说我知道长虹是比较早大张旗鼓的搞ERP的，海信是选择了一个相对比较默默无闻的方式来做？
王志浩：海信企业文化有一个特点就是稳健。所以这种文化沉淀到了我们每一个公司的环节，所以海信的信息化也是向的稳健。ERP实施过程中如果技术准备不足，心理准备不足匆匆上马失败的很多。举一个反面的例子，最近海信把科龙集团收购了，科龙集团的信息化也是我们主持，科龙信息化建设启动的非常早，92年就启动了，而且早期请了世界非常著名的咨询公司做的规划。但是因为后台不行现在已经远远落后于海信，现在我们正在帮助科龙补上这一课。
程鸿：提到科龙，讲到信息化建设难点的时候，对于大型集团企业，科龙还是咱们同行业的，我们甚至会有一些不是电子制造业的相关产业的并购。那么去实现各个子公司之间的整合是不是也是集团企业普遍遇到的难题？
王志浩：是。海信是子公司制，在原海信集团内部有20多个子公司，早期信息化建设都是各自为政，牵涉到了我们的管理模式和运营模式。2004年年初我们把信息化的权力收回到了集团公司，建立一个海信电子服务公司。有了这样一个统一的规划、统一的平台和统一的建设的通道我们就在集团内部，信息化统一化和建立成了顺理成章的事情。科龙是我们收进来的企业，在这之前他们有自己的信息化系统，要并它就要并信息化系统，信息化系统是支撑业务系统的。如果信息化系统不同对业务有很大的影响，所以要想业务系统统一首先要信息化统一。科龙并不是我们并购的第一个企业，在这之前我们并购北京雪花、南京伯乐、华日、很多家企业都并购过。但是那个跟科龙不同，那些并购的时候早期还没有信息化系统，是一张白纸，我们拿来想画什么就画什么。科龙第一代信息化建设已经存在了，所以要改造它的现有的信息化系统，还要统一海信的信息化系统。
程鸿：咱们在家电这块目前很大的市场是海外，这是不是包括对海外生产基地是不是也有并购、建设的问题？
王志浩：早期海信海外信息化建设并没有摆在很重要的议事日程上，因为当时我们规模还小。这几年我们国际化道路走的很快，在海外已经有四个加工基地了，包括匈牙利、法国、南非、巴基斯坦四个地方。第二，我们每年业务增长非常快，第三收购了科龙海外。所以海外信息化建设也就迫于眉睫了。我们现在考虑到海外的信息化建设，第一个基地要建起来，第二销售渠道要通常起来，第三，国外信息化建设水平非常高，他们给我们做上下游供应关系的时候，要求我们应该给他们有信息化的对接。澳大利亚、欧洲已经明确提出我们对它的供货渠道要用ICP，这对我们来说是一个压力。目前海外信息化的建设成功相对还滞后于国内，因为毕竟规模少。现在我们仅限于邮件、网站和当地单点的系统，我们现在正在规划第一个后台，就是海信国际是后台统一对外的国际营销公司。我们正在规划后台的信息化平台。前台在五大州、四大洋建立一个销售网络。现在最典型的考虑一点就是建设要建设在什么样的水平上？简单讲，用公网还是专网？公网很多系统支撑不起来，很简单的视频会议支撑不起来，但是要现在就建专网费用太高。比如在国内网通电信租一条专线，业务量足以支撑，但是海外这是我们面临的难题。但是我相信我们估计会从公网开始启动，IP电话、销售平台这些用公网启动。我相信未来两到三年，随着海外业务不断的扩展一定会建立全球的专网系统。
程鸿：以前都说中国是家电制造大国，从现在开始我们看到了非常多的中国家电品牌不断的走向海外市场通过合作的方式、并购的方式，渐渐的我想我们应该走中国“智造”的道路。这个过程中肯定是业务跑在前头，信息系统落后在后头这样的情况，您说到的我们建立一个统一的信息技术中心，是不是目标要实现这种整体规划和数据信息大集中的目标呢？
王志浩：不仅是这样的目标，而且也是这样的实践。我们集团信息中心统一起来，我们的数据平台统一了，管理统一了，规划统一了，实施、应用都统一了。现在我们信息中心后台的IDC平台管理着全集团、全球业务的数据，而且可以共享。本身从建设成本来说就低，比如说我们的PRM系统集团同志建一个硬件平台，前端各产业公司投资自己的应用软件系统。刚才您提的问题，我们不仅是规划，已经实现了。
程鸿：目前海信集团信息化的基础构架和规划的特点能不能跟大家分享一下？
王志浩：第一个就是少花钱、多办事。我虽然是信息主管，对内对外我一直强调一个企业的核心和先导一定是业务、经营、和战略发展，不断提醒他们我们的信息建设一定是支撑业务的发展，而不能喧宾夺主。一再建立这样的观念，为一线节省每一分钱，少花钱、多办事，这是我们的第一个特点。比如人才的共享，硬件平台的共享、后台管理平台的共享、业务系统的共享。第二，有了非常良好的规划。从2003年开始我们一直规划了五年，分三步走。第一步是第一阶段、第二阶段，第三阶段，第一阶段建基础构架，第二阶段建核心系统，业务系统。第三阶段建业务推广应用。现在海信处在第二、第三阶段的过程中。第三个特点，我们的规划是非常非常扎实的，很明确的知道自己想要什么东西。我始终认为一个企业信息化要做好，重要的就是你要自己想要什么，要主动思考，不能被别人牵着鼻子走。很多企业很被动，被供应商牵着鼻子走这是可以理解的，供应商总是希望能多卖自己的解决方案和产品。我们的思路是少花钱、多办事。我们的工作非常主动，非常明确的定位在支持企业的战略发展、服务企业的经营活动。这两句话是我们海信信息化建设的指导方针。就贴在我们的信息中心办公楼上。
程鸿：从您简要的介绍里我找到一个关键字，走的是总体规划和分步实施的过程。我了解到咱们做具体项目的时候，比如说ERP也是分步骤去实施，并且目前也没有把所有的项目都完全上马？
王志浩：这是两个层面。第一，我们是分步骤去实施的用行业术语就是模块。海信在这个方面蛮大胆的，一次性模块基本上全了，从这角度来讲基本一步到位了。包括MM、PP、财务、人力资源、六大模块一次到位。分布实施体现在什么地方呢？我们现在最大的是做试点，试点成功以后摸索经验了，第二人才队伍建立起来了，第三平台硬件系统建立起来了，有了这三个基础我们往其他的公司推。今年我们推科龙和冰箱公司。
程鸿：是把模板做出来克隆它？
王志浩：对。其中还有一些变化，比如做电视和做冰箱的还是有差别的，包括部件和数据都是有差别的。
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