在获得了足够的授权与权力的延伸之后，CIO们应当清醒地认识到，领导可以是信息化的倡导者、也可以是信息化的推动者、可以是信息化工作的参与者。我们一旦赢得了企业的领导的全面支持，是不是就可以说高枕无忧了呢？是不是一切难点都可以解决了呢？
事实上，我们在信息化的过程中，此时已经给其他的部门加载了足够的压力，有来自领导的权威命令、也有来自于信息化实施指标性的压力。而这些加载的压力本身并不能够变成各个部门配合IT部门工作的动力，他们是在压力中被动地配合。如何缓释这些纯粹的压力，让各个配合部门不至于在别扭中实施信息化，就成为IT部门的首要工作。
信息化实施过程中必然会产生许多矛盾、问题和软件的错误、设置上的错误，也有许多操作上的不熟练引起的错误，领会上的不一致引起的错误，甚至也会有工作人员的疏忽引起的错误。这些错误的本身可能都是小的错误，但是作为一个错误导致的结果可能就是一个不小的错误。信息化人员经常可以看到由于这类错误造成帐表不平、账实不符，由于这类错误造成分析结论的巨大误差，这些内容的本身必然需要业务部门投入大量的精力和人员、甚至晚上加班去纠正错误。
一次可以、二次也可以，但是三次、四次，长此以往所有的业务部门都会吃不消，这时的抱怨和对系统的怨恨会不断积聚，抵触情绪日益加深。IT部门你怎么办，难道你还能够做壁上观吗？难道你不认为这种情绪会导致系统实施的失败么？
此时的CIO必须清醒，尽管你已经获得了支持，但是这些支持都是宏观的和关键工作上的支持，在日常琐碎的实施工作中，你还必须要去支撑每个业务部门的实施工作。要协助他们修改错误、要协助他们寻找问题、要勇于承担一些错误的责任，切不可一味的推委责任。你必须清楚与其他部门之间建立“帮助、沟通、合作”的关系准则，这是保证系统实施工作顺利开展的基础。
许多成功的信息系统实施案例告诉我们，成功——都是借助于领导权力的延伸和各个部门之间的良好沟通、相互支持与帮助才最终顺利完成。2002年曾经对国内信息化有巨大影响的伊利股份的案例、海菱电器的案例都说明了这一点。(T228)
