2006年8月17日，北京普析通用仪器有限责任公司（以下简称：普析通用公司）信息部部长邓兆伟先生应邀参加赛迪网主办的“2006中国信息化创新百人”CIO在线访谈活动，在赛迪网嘉宾聊天室就网友们关心的企业如何实施PDM、系统集成、信息安全等相关话题与大家进行了交流和互动。以下为访谈实录：
朱启明：各位网友大家下午好！今天我们很荣幸请到了普析通用公司信息部部长邓兆伟先生，今天想请邓部长从用户的角度谈谈企业信息化的建设情况。普析通用公司是一家中小型企业，曾经被中国企业家协会评为“中国500家成长型中小企业”，被中国新闻社评为中国最具竞争力的“中国500强中小企业”，从这些荣誉可以看到，普析通用公司在业界做出了很多成绩。下面有请邓先生先介绍一下公司和信息化的情况。
邓兆伟：普析通用公司创立于1991年，是从事科学仪器研制、生产、开发的高科技企业。产品从紫外可见分光光度计与原子吸收分光光度计发展到拥有X射线衍射仪、快速便携式光谱仪以及专用于人体微量元素检测的医疗仪器等较齐全的产品群，是一家行业领先的公司。
邓兆伟：2000年,我们开始了信息系统建设，从做CRM、ERP、财务软件到PDM系统建设，一步一步踏上了信息化征途。目前为止，普析通用公司的信息化布局上已经初具规模，尤其在网络上整个信息化系统已经比较成熟。下一阶段工作，主要是针对已有信息系统的应用进行整合。另一方面，随着信息化系统的深入应用，公司管理层意识到了信息安全对公司正常运营、运作十分重要。今后，我们将在信息系统安全方面做更多的工作。
朱启明：据了解，公司先上的是CRM系统，接着是ERP系统，最后上的是PDM系统。不同阶段上不同系统，做到了分步实施，有序实施，当时，公司是基于哪些考虑？
邓兆伟：上信息系统的人都知道，系统“反着上”比“正着上”合适。以我的理解，当时，主要还是公司高层领导重视和参与的结果。对于一个公司来讲，首先是销售业绩的提升，销售业绩上去之后，也就有了更多的钱，再把这些钱投入生产，把生产搞上去，然后再把配套的研发搞上去。这是一个逆向的良性的连锁反应，是反向的市场效应。所以，我们先上支撑销售的CRM系统，再上支撑生产的ERP系统，最后,通过上PDM系统，将公司内部数据进行整合和集中管理，这也是大多数企业走的一条信息化建设道路。我认为，这是一条信息化健康之路。
朱启明：就是说先有需求，根据企业不同阶段的需求，上不同的信息系统。
邓兆伟：对。需求是先从市场开始的，市场发展到一定阶段之后出现了生产的瓶颈，大家想到了ERP系统。ERP系统随着订单越来越多，生产越来越复杂，对客户化的要求越来越多，设计有了瓶颈，所以说要上PDM系统。发现内部需求，通常情况下，公司信息部门的人可能不太容易理解，但是站在企业领导的角度，他们是最容易理解的，正是领导的重视，才从根本上，推动了信息系统在内部的应用和推广，而且可以做到，只要是业务需要，就会上相应的信息系统，来适应和推动业务的发展。
朱启明：目前公司上的几个系统做的最完善的，或者说，用的最好的是哪套系统？
邓兆伟：我认为这几套系统用的都不错，没有明显的区别，基本上，能够达到我们预期目的。
朱启明：系统选型前后，信息部起到哪些作用？
邓兆伟：公司信息部门是随着信息化应用向纵深发展而逐步产生的。以前信息中心部门可能是一到两个人，只从事一些简单的网管系统维护工作，但随着信息系统越来越多样化、复杂化，从而将原来的系统维护工作上升到信息中心的职能部门来做。系统选型之前的工作，多数是由公司领导决定。系统选型之后，才加大了信息部的工作，那时候主要是围绕ERP的实施工作来做。我加盟信息部之后承担了PDM的工作。目前为止，随着逐步开展，信息部的工作不止是做三个系统，事实上，已经延伸到了只要跟通信相关、网络相关的、信息系统相关的都是由信息部门来做了。
朱启明：系统选型、产品选型过程中，信息部有没有自己的判断？有没有自己的建议？
邓兆伟：选型过程，是一个复杂过程。信息部会根据业务需求，提一些框架说明，对相关系统和产品会做一些调研，会给出一些建设性意见。比如，我们通过做备份的项目对PDM系统数据库的整合，在整合过程中，会逐步的把已有的陈旧的服务器产品进行更新换代，增加一些新的设备和程序，等等。我们虽然是做项目，但我认为，项目的内涵远远大于这个项目本身的定义。另外，我的考虑是逐步要在服务器、操作系统、数据库上给予更多的关注，要全面考虑整个系统的性价比。
朱启明： 你对PDM有一定的研究，这方面，请跟大家做一些分享？
邓兆伟：我认为PDM是非常好的产品，尤其是对于研发类的中小型企业来说。我以前写过一篇文章，是企业如果上信息系统是从哪个方向开始，就是先上什么、后上什么？按照一个很合理的系统应用方式是从PDM开始的。上PDM还是有一定要求的，从产品选型到实施一直到后期维护，这些过程都是有一定的布局在里面的。比如前期的时候要关心的无非是自己的设计软件是什么样的？企业一定要知道自己已经上了什么系统，上PDM时，要侧重的是与哪些系统需要集成？是CAD的集成，还是其它信息系统。这是上PDM系统，企业第一个要侧重考虑的问题。第二个侧重就是考虑产品的用户群，PDM的成功用户有多少？用户群主要分布在哪些行业，哪类企业，建议企业最好去现场考察一下。第三个，最关键的要考虑给你提供服务的公司的实力和水平。比如，为我们公司提供服务的SmartTeam公司，有很多PDM销售和研发人员给我们做支持。所以面对各家参差不齐的服务商，企业在这方面要有所了解，要优先远择一家实施能力强的PDM服务商，为你提供服务，这很重要。这几个步骤完成之后，下一步就是要实地考察了，这是任何系统或产品选型过程中，都要重视和考虑的一个环节。另外，在PDM实施阶段有两个障碍是不能跨过的，也绝对不要跨过，第一个障碍就是物料编码标准化工作。说白了就是物料编码这块一定要科学地做、认真地做，不能含糊。因为PDM系统是分布实施的，如果不做这个工作，第一阶段实施会带来基础不好。如果前期不考虑这个问题，就会导致PDM系统实施成功的风险很大。因为编码对图纸或者对数据都要重新审核，所以，物料编码的标准工作一定要做到前面。另外就是图纸的标准化工作。可能没有上信息化之前有些企业也做图纸的标准化。这两个标准一定要坚持做下去，否则的话，即使运行了PDM系统，我认为这个PDM和以前的目录管理系统没有突破性的区别。因为现在有一些免费的软件也可以管理成本，所以，如果这“两个标准”工作没有做到位的话，就失去了企业实施PDM系统的初衷。这件事，务必引起企业领导高度重视才行。
邓兆伟：下一步就是各个企业都说到的，各家都阐述PDM是平台软件，要模型定制等。这方面就用通用的系统做就可以了。PDM后期工作，关键就是要能够制定出一个比较合理的计划，做计划一是对旧系统、旧产品的整合，整合时一定要有取舍。要把新系统、新产品在整合过程中要纳入到计划系统中去。在实施的后期整个应用上还是要进行系统应用层面的整合。在系统整合过程中，建议建立一个PDM长期跟踪体制，从PDM立项开始，到项目的实施，到项目的结束最终到项目的维护，必须至少有一个人或一个部门做PDM这项工作。
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