中国企业的国际化之路被认为是没有前车之鉴的首次破题，他们搏击海外市场的征程可谓任重道远。在总结国内外的成功国际化经验后，专家们建议中国企业全球化必须全面考虑如下几个重要课题。
如何克服挑战
作为白皮书的撰稿人，IBM和复旦大学的研究人员都相信一旦决定实施全球化战略，中国企业需要克服一系列来自内部及外部的挑战，如人力资源、品牌、全球运营、融资及非关税壁垒等。
就目前现状而言，大部分中国企业尚处于发展初期，缺乏一支熟悉外国市场运作规则、了解外国客户需求、拥有全球运营经验又熟悉本企业文化的管理团队。因此，有学者建议中国企业可以通过3种方法来解决人力资源的问题。他告诉《IT时代周刊》：“首先，企业可以在内部培养一支管理团队，通过培训及不断的实践来提高领导者的全球视野和管理能力；企业也可以招聘海外华人或直接聘请外国高级管理者来负责海外市场运营。”此外，该学者还视“兼并与收购”为一种有效的解决之道。“尽管企业可能面临巨大的整合风险，但并购往往能缩短中国企业组建海外管理团队的时间。”他说。
是否建设全球品牌也值得中国企业家们思考。在中国企业家普遍“迷信”拥有全球品牌对海外市场的成功至关重要，并通过直接收购外国品牌来缩短品牌建设之路的时候，国内学术界的主流观点是既不否认这种做法的短期有效性，又不赞同大量企业往这条路上挤。他们的理由是，“仅拥有一个品牌标识，或者在媒体宣传上投入资金是不够的，品牌的建设与管理是一个持续的、循环的过程，用户只有通过产品或服务的持续体验才能不断加强对品牌的认知。”
已有品牌专家就国内外品牌建设的差异化进行过总结，分析得出的结论是中国品牌建设之路与欧洲、美国大不相同。欧美国家经历了多年“以消费者为中心的”商品服务，品牌管理发展比较成熟。反观国内，拥有全球品牌的中国企业寥寥无几。在2005年《商业周刊》与Interbrand公司联合发布的前100名全球品牌中，竟然没有一家中国企业。
最后，专家们还提醒企业寻求海外运营时有必要考虑国家的整体形象，他们给出的观点是：要想建立一个有价值的全球性品牌，需要克服外国人对中国的负面印象。
奥美公司最近一项对美国、英国和法国消费者的调查结果证明了这样的观点较具现实意义。在这项调查中，尽管美国人、英国人和法国人对中国的印象参差不齐，但他们中的一些消费者依然愿意购买中国产品，甚至在某些产品领域，有超过40%的消费者“非常或很可能”选择中国产品，他们视中国产品价格便宜且质量适中。
能否制定全球化战略
相对于上述三大问题，IBM的专家们还提出中国企业在制定全球化战略时，需要考虑差异化定位、海外拓展的最佳模式以及目标市场的选择。
国外企业界早有成功经验显示，领先的全球化公司通常在品牌和创新领域进行差异化定位，而他们在点评中国同行时大都有这样的观点：中国企业很有东方人的含蓄和低调，他们一直胜任无名的、以劳动力密集为优势的合同制造商，但品牌影响力较弱，迫切需要在品牌和创新等方面根据企业特点恰当定位，确立和发展企业的核心竞争力。
不过，在中国企业尝试国际化的过程中，已有部分企业在这方面有了突破，实现从低成本生产转型为创新的、具有品牌认知的制造商及服务商。
海尔公司海外市场部负责人明确无误地告诉《IT时代周刊》：“海尔一直在努力打造全球品牌，并为此较早地进入美国等发达国家市场，先后在技术与研发方面投入大量资金。”据该负责人介绍，海尔就曾专门为美国市场开发了环保双动力洗衣机等创新产品，很受美国及加拿大消费者的喜欢。
海尔在北美市场取得的成功经验固然可喜，但是否具有可复制性就值得商榷，尤其是一些资金和技术实力明显不如海尔的企业更不可能照搬此道。对此，复旦大学经济学院的研究员提出另一个主意——参照日本、韩国和我国台湾中小型企业的成功诀窍。“中国企业可以借鉴韩国和台湾地区企业的一些经验，看看他们是如何逐步加强创新能力、提升品牌认知的。”该研究员说。
他特别举例介绍了台湾鸿海集团。据悉，早期的鸿海集团并不为大众消费者所认知（它不是消费者品牌），但它在电子行业却是非常受人尊重的企业（知名行业品牌）。鸿海一贯注重产品创新及流程创新，成为全球领先的“低成本、高质量”的电子代工服务商和原始设计制造商，为“苹果”等著名消费者品牌企业提供产品及服务。
有无商业模式战略
值得注意的是，IBM和复旦大学的专家都提到创新的商业模式正在成为高盈利公司一种新的战略优势的观点。他们告诉《IT时代周刊》，中国企业在制订全球商业模式的时候，可以选择出口、战略联盟、合资或兼并收购等一系列投资方式。大部分企业采用多种方式的组合（如在某些国家新建厂房，在其他国家选择战略联盟），这需要企业根据自身的风险及复杂性、承受力、财政能力、全球业务管理能力等因素作出适当的选择。
IBM中国商业价值研究院研究分析员谈到了这样的观点，尽管兼并收购的失败率很高（全球大约有61%的跨国并购以失败告终），但能够加速企业全球化进程，特别对于那些快速成长、管理能力较强的企业来说，这种投资是值得的。
与上述观点相呼应的是，IBM全球商业价值研究院的最新研究成果证明，那些业务成长顺利的企业选择兼并收购方式的概率是其他企业的2倍。之所以保持成为“成长型企业”，是因为它们能够通过兼并收购的方式，善用各种资源来驱动整个公司的业务增长，例如选择合适的并购目标、有效的操作和执行、成功管理并购后的整合流程等。
IBM全球商业价值研究院对联想收购IBM PC部门的案例作了较多的关注，并注明这是一个非常成功的例子：2004年12月8日，联想集团宣布以17.5亿美元收购IBM全球PC业务。联想并购IBM PC部门仅两个月后就实现盈利，整合进程顺利。2005年8月10日联想在香港公布的2005财年第一季度业绩报告显示，05/06财年第一个季度营业额达到了196亿港币，同比增长234%，集团整体毛利率提高了1.2%。新收购电脑业务的协同效益及供应链效率较预期提前显现。
而在市场进入战略的话题上，相当部分学者不赞同中国企业向海外扩张只有“华山一条路”。他们的理由是：“那些出口量较大的OEM制造商，可以在维护现有欧美OEM客户关系的同时，尝试将自主品牌的产品销往亚洲、非洲、拉丁美洲等发展中国家市场，并逐渐建立全球影响力。”
本刊记者在和IBM的其他专家交流中还得知，一些欠缺全球管理经验的中国企业可以考虑先进入发展中国家市场，然后再进军欧美等发达国家市场。这些专家出具的资料显示，中国汽车制造商如奇瑞通过向拉丁美洲和中东地区出口并组装低端车型来逐渐了解客户需求、积累市场经验、为突破发达国家市场作好准备。目前，奇瑞已经为拉丁美洲市场设计了几款低端车型，并计划在未来两年内为美国市场专门开发5款新车型。
和奇瑞经验相反的案例是海尔的国际化战略。海尔最初就进入欧洲、美国、日本等成熟市场，在中低端产品领域逐步积累经验，提高企业的全球竞争力。
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