网友: 请问如何定义“应用成功”这个概念，或者应用成功如何评定。
程鸿: 这话题在之前的访谈中讲过很多，我们不能直接从话题开始就讲怎么样才能成功，如果董先生可以告诉这样一个诀窍的话，实际上信息就不像我们探讨的有种种柔性刚性的，同时也是灵活性的东西，所以这个问题留在最后讲讲。
董衍善: 我觉得这位先生既然很关注这个问题，不如咱们先讲一些粗浅的看法，如果有讲得不对的地方，后面我们可以接着讨论。
首先，ERP的成功或者不成功这个话题，实际上几乎所有被称为ERP专家的专业人员，拿到这个问题后都不太好回答。这好比我们年轻时候经常会问的一个问题“人生活着到底为了什么？”或者，“人怎样才算是成功？”所以这个问题特别难回答。不过，这个网友的意思我基本上懂。
ERP怎么可以算是成功了？实际上，我的理解是，ERP怎样才算是成功这个话题可以近似变成另一个话题：实施ERP的收益是否达到了预期？我认为只要过了自己的心理预期，或者60分及格也算成功，或者90分优秀也算成功。实施ERP以后，只要在主要的预期目标上达到公司老板的心理预期，达到实施团队的心理预期，达到行内专家对此ERP系统的心理预期，就算是初步成功了。但是，心理预期往往有很大的模糊性，评价指标不太好精确认定。这方面的问题，美国一个专家Oliver.W.Wight写了一本书，这书里面给了一整套的逐项检查、考评的办法，通过逐项打分，最后综合给你打出个A、B、C、D的等级来，这是一种非常西方化的思路，有很大的影响。一般来讲，考评的结果集中在库存、物料成本、人工成本等方面的明显降低，客户服务和销售的改善、会计控制的改善等也较为明显。在资产负债表、损益表上会有明确的变化。此外，在应收帐款天数、库存周转率、资产收益率等方面会有很好的改进。
不过，不要忘记，ERP实施这种项目，所谓的预期收益必然要包含平时所公认的一些不太好量化的价值回报。比如说，企业的基础管理层面，执行效率上面，包括员工素养的提高、业务面貌的改善、公司文化的变化、客户关系的改善、跟上下游合作伙伴业务关系更融洽等等等这些因素都需要考虑。因此，我们可以看到，所谓的ERP实施成功，大家心理预期的东西，有80-90%是看不见的，难以量化的东西，即使量化也难以找到公认的合理的模型。
然后，更多、更深刻的观察，我们发现每一个实施ERP的企业，只要是第一步迈出去了，哪怕只是简单的进销存加财务，只要用起来了，企业有了初步的一点成功感，基本上不出一年就期望继续改进继续投入，计划继续做生产管理、质量管理、人力资源、设备管理等等。这些方面往往很难精确说明到底好到什么程度，关键是企业内部管理层的主要骨干的认可。
总结起来，也不外乎几点：第一点，企业经营的责任者--老板认为这个项目到底实施成功没有？这是最主要的评价因素，因为企业老板是整个组织里面最终的评价者、感受者和责任承担者。第二点，企业的财务、生产、物料管理等部门的主管如何评价这个项目？他们不但是评价者，也是具体实施者和业务管理担当者，具有立即的感受。第三，业内的中立第三方的专家的评价，他们往往是比较客观和专业的，由于是利益无关者，在给出评价结论时不会有心理上的负担。
最后，提供一个小方法。我经常食用一个不太正式的评价办法，基本上从财务到物料管理、到生产、到销售，老板和主要部门的主管，乙方的一两个管理咨询顾问，再加上一到两位业界知名的专家，根据ERP项目的现状考察一段时间后，根据直觉给出一个评分。按照10是满分的规则，就像选美这种办法，去掉一个最高分，去掉一个最低分然后求一个平均值，这种办法一般来讲还是比较公平的。如果低于5分，就很难说是成功，如果低于8分以上，我觉得那是有点太虚夸了，高于8分以上极其少见的。所谓成功就是在5分到8分之间基本上可以定义为成功。这种办法不是很科学，但是往往蛮有效。
程鸿: 所以您说的ERP包括其他信息化项目，成功与否大家老讲成功与否，成功不成功，其实是一个有没有达到预期值的问题？
董衍善: ERP的实施过程就是这样的。
我看到的、经历的、考察的案例，大部分的状态都是可以这么理解。最初大家心里很明确要达到什么目标，但实施过程中大家发现越来越麻烦。大量的数据、流程需要整理，巨多的员工需要培训，预先没想到的事情总是莫名其妙的出现，等等。尤其前期的时候，大部分参加者不知道该怎么办，而且总是这个问题起来，那个问题起来。销售额在10亿人民币以上的中大型企业，部门比较多，组织架构比较复杂，相互之间的关系很复杂。
学工程学都知道一个所谓的耦合，当在一个集合当中个体超出一定数量之后，个体之间相互联系产生的关联要素将掩盖个体所立足的根本性要素。各部门相互之间的关系、互相之间的干扰，从流程到数据上会导致你对原来基本面的问题更难把握。
所以大型企业实施ERP很难，往往因为关联度太高了，各个要素之间的耦合、关联无法控制。从这个层面角度来讲，所谓管理咨询的任务，主要是调整整个公司内部各个主要业务单元、主要经营要素之间的关系，对高关联度的部分重新整理，从根本上来讲就是这么回事。具体表现在各个咨询专家、管理大师有各人的办法，但是任何一个人的办法也都不是最完美的。
所以我这次专门提所谓的“上线后”问题，我认为ERP实施的真正危险在于上线前和上线后：上线前是靠企业自己，来应付应标的各家服务商的进攻；上线后也要看你自己，乙方已经撤了，“师傅”走了，只有靠自己了；这两者中间的一段事实上还是比较好办的，有乙方顾问给你保驾护航，感觉不出来你到底懂还是不懂，发生了问题自然有乙方来处理。
一会儿，如果有人感兴趣可以一起探讨项目启动前的准备阶段的工作技巧，和上线以后很难熬岁月里面的坚持与奋斗。(T228)
