程鸿: 您能不能说说在您主持的项目当中曾经遇到哪些问题，您觉得在具体的实施中是什么对于信息化项目的进展和成败起到关键性的影响作用。
董衍善: 这个问题很难用一句话来回答。在实施过程当中，我的经验告诉我，对于一个应用ERP的企业来讲，影响信息化项目成功与否的因素很多，各种企业有各自的问题。
我经历的案例类型比较多一些，有的是规模较小的几百人的企业，销售额从几千万到几亿人民币；有的规模很大，有几千人，销售额从几十亿到上百亿。这些公司有共性，个性也非常强，在讲到成功与否的问题时，这都是很强的影响因素。我之所以首先提这些问题，是想说明，现实当中的企业就像我们在现实世界中看到的生物，是各种各样的。产业界就像一个生态链一样，不同的企业的营业方式，如同人的生活方式，千差万别，这种生存方式决定了企业的文化和管理模式是千差万别的。从道理上来讲，管理是有共性的，这是管理学存在的基础，也是企业存在的现实。从企业本身的独特性来看，个性也是非常明显的，这决定了任何一家企业都不会是相同的。这决定了管理咨询和信息化建设永远不会是简单的重复劳动，永远是需要创新的。认清这些基本问题，对于我们考虑企业信息化建设中的影响因素就好办多了。
在这里，最主要的问题是：首先就是企业领导者管理上的创新意识，永远不要墨守成规，要根据自己的企业的发展特点更新、调整管理方式，采用合理的管理工具，这是对老板讲的；然后就是这个企业内部的团队--实施ERP的团队，是从技术层面讲最重要的内部要素；还有就是合适的ERP实施合作伙伴，这是项目成功的主要外力。核心的东西就这些。
程鸿: 也就是人是最重要的因素。
董衍善: 没错。为什么开始没说？是因为这种话别人说得太多了。
首先，从管理或者经营层面来讲，应该考虑到企业高层管理者的战略性思考，尤其是企业的发展战略和它选择的管理模式--也就是企业的生存方式，这将决定在ERP实施过程当中采取什么样的策略、办法，这是很根本性的。
其次，才能轮到执行层面的所谓执行团队。而执行层面的团队的建设策略，在实施ERP过程中是非常重要的，在不同的阶段需要不同的方法。
我提的ERP实施过程是分几个阶段，一个典型的实施过程包括：ERP项目启动前期、启动后上线前这一阶段、上线与试运行阶段，还有上线后阶段。在我经历的ERP实施过程中，从对项目的成功与否的影响程度上说，最关键的主要是“项目启动前期”和“上线后”这两个阶段。这些经历让我感觉到ERP在实施过程当中，在这些关键的阶段，理智始终是极其重要的，我们必须时刻保持清醒的头脑，不断思考项目中的问题。但是，ERP实施的过程中，如果没有激情—对这个项目的热烈的感情，是很难实现所谓成功的。大家都谈到ERP实行过程中某些阶段推不动或有某些障碍，项目在这些阶段发生了意想不到的问题，遇到令人难以忍受的困难，等等。在这种时刻，如果没有对这个项目的激情，没有一往无前的勇气，是很难做好的。而所谓的团队，在这个时刻也是很容易散掉的。没有激情的团队，就是没有灵魂的躯壳，不会是真正有生命力的团队。
但是，从另一个层面讲，如果仅仅有激情或者激情过分了，你会发现这个项目会也被你的激情做坏的，毕竟企业是一种盈利性组织，需要考虑的不仅仅是这么一个项目。真正的秘诀就是在这中间寻找到一个合理的平衡点。
所以我刚才跟主持人提出把这个题目做一些调整，改成“ERP：理智与激情”，我初步想法是包括这么几个话题的：
首先是跟大家讲讲，作为一个经历过大中小各类项目的一个信息化主管，我会有一些想法，欢迎各位网友提问，共同探讨。另外我从我的角度对自己实施的案例进行分析，也希望给当前从事ERP产品的经营、实施、开发业务的朋友们，提供一些建议。
然后，我想提一下对企业信息化的一些新的理解。我最近对企业生命周期模型比较感兴趣，结合着企业生命周期一些概念、理论和方法，对信息化以及信息化过程当中某些关键环节、某些现象做一些探讨，希望带给大家一些启发。
接着，我想讲讲有关“数字化工厂”的一些理解，并简述一下我经历的一个数字化工厂的案例。给大家解释一下一个典型的三层企业模型---从PCS到MES到ERP，这么一个典型的数字化工厂是什么样子；建设过程当中需要注意哪些问题。这个问题本来应该是一个非常重要的新问题，但是，由于我现在对它的理解也不是特别透彻，所以把它放在最后，欢迎各位朋友一起讨论，有高人也多指点一下。共同推动这方面的技术的进步。(T228)
