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刘古权解析:信息化过程中甲乙双方的博弈

发布时间:2006.03.03 16:58     来源:赛迪网    作者:刘古权

刘古权: 刚好汉普咨询刚开始做,2001年到了咨询公司,这时候能不能站在客户的角度考虑问题,当时做了几个项目,自己亲自实施几个项目。后来发现仅仅靠咨询解决不了客户的问题,为什么呢?因为咨询也是乙方,乙方也面临一个问题,是什么呢?我卖这个产品能不能有利润。这时候完全中立性又不存在了。这时候就很困惑,正好有一个很好的机会,也是做了一个项目,做了SAP的产品,后来发现这个产品给客户带来的价值很大,2004年11月份就到了SAP公司负责找合作伙伴。这个过程中我也发现很多客户为什么说IT会有“黑洞”,我最近也在写一个论文,大致有类似这方面的内容,信息化过程中的博弈分析。为什么在信息化这个过程中,乙方又赚不到钱,甲方又不满意,为什么会出现这样的情况?我后来发现一个很大的区别,就是说作为乙方来讲,作为厂商来讲,它真的不知道客户究竟是谁。你说ERP的客户是谁呢?是CIO?实际上根本不对,CIO即使跟你签了合同,你实施的时候,也不是CIO能左右实施的过程,而是那个CEO。

刘古权: 大家知道CEO还没有时间关注信息化的过程,他最多是重视,一把手工程,即使是一把手签原合同也只是把钱给你,但没有时间来关注。后来发现一个问题,企业在实施过程中,各个利益主体都出来了,CFO、CIO,CEO虽然不在,还有负责采购和业务的“O”,三个“O”在博弈的时候,三个利益主体不一样:CFO是资金的安全,最小的成本获得最大的回报,这是没错的;CIO这边是成本,不管花多少钱,但东西要好;做业务的“O”会认为越不控制我越好,不管花多少钱这不是我的事,这不是经营,三个博弈方的结果就是“零合博弈”,没有共赢。我讲了一个理论,最后的纳税均衡的结果是困境,大家都没有收益,大家都没有收益的时候,结果是乙方没赚到钱,这就让我们很困惑。实际上在这里面有很多无效的劳动耗在CIO、CFO、采购和销售高管们的利益均衡之中,利益均衡谁能解决?只有CEO。所以说,我有时候跟他们做项目的说,如果这个“一把手”不关注这个项目,这个项目一开始就失败了。不是说后来失败了,一开始就注定失败了,因为利益的均衡只有CEO得到体现,只有CEO想的是组织的利益,其余那些“O”想的都是部门的利益,部门的利益加一起并不等于组织的利益。

刘古权: 只有他的方向一致的时候才能达到组织利益,也就是说他们博弈的结果如果是正确的,如果是共赢的状态才是组织的利益,如果不是共赢,组织的利益受损了。当然产品很重要,选择相对适合你的产品,会使各方的利益更趋近于均衡,这时候也需要支持,让我们更多尊重乙方的做法,而不仅仅是甲方的个性需求,问题出在这儿。(T121)


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