刘古权: 刚好汉普咨询刚开始做，2001年到了咨询公司，这时候能不能站在客户的角度考虑问题，当时做了几个项目，自己亲自实施几个项目。后来发现仅仅靠咨询解决不了客户的问题，为什么呢？因为咨询也是乙方，乙方也面临一个问题，是什么呢？我卖这个产品能不能有利润。这时候完全中立性又不存在了。这时候就很困惑，正好有一个很好的机会，也是做了一个项目，做了SAP的产品，后来发现这个产品给客户带来的价值很大，2004年11月份就到了SAP公司负责找合作伙伴。这个过程中我也发现很多客户为什么说IT会有“黑洞”，我最近也在写一个论文，大致有类似这方面的内容，信息化过程中的博弈分析。为什么在信息化这个过程中，乙方又赚不到钱，甲方又不满意，为什么会出现这样的情况？我后来发现一个很大的区别，就是说作为乙方来讲，作为厂商来讲，它真的不知道客户究竟是谁。你说ERP的客户是谁呢？是CIO？实际上根本不对，CIO即使跟你签了合同，你实施的时候，也不是CIO能左右实施的过程，而是那个CEO。
刘古权: 大家知道CEO还没有时间关注信息化的过程，他最多是重视，一把手工程，即使是一把手签原合同也只是把钱给你，但没有时间来关注。后来发现一个问题，企业在实施过程中，各个利益主体都出来了，CFO、CIO，CEO虽然不在，还有负责采购和业务的“O”，三个“O”在博弈的时候，三个利益主体不一样：CFO是资金的安全，最小的成本获得最大的回报，这是没错的；CIO这边是成本，不管花多少钱，但东西要好；做业务的“O”会认为越不控制我越好，不管花多少钱这不是我的事，这不是经营，三个博弈方的结果就是“零合博弈”，没有共赢。我讲了一个理论，最后的纳税均衡的结果是困境，大家都没有收益，大家都没有收益的时候，结果是乙方没赚到钱，这就让我们很困惑。实际上在这里面有很多无效的劳动耗在CIO、CFO、采购和销售高管们的利益均衡之中，利益均衡谁能解决？只有CEO。所以说，我有时候跟他们做项目的说，如果这个“一把手”不关注这个项目，这个项目一开始就失败了。不是说后来失败了，一开始就注定失败了，因为利益的均衡只有CEO得到体现，只有CEO想的是组织的利益，其余那些“O”想的都是部门的利益，部门的利益加一起并不等于组织的利益。
刘古权: 只有他的方向一致的时候才能达到组织利益，也就是说他们博弈的结果如果是正确的，如果是共赢的状态才是组织的利益，如果不是共赢，组织的利益受损了。当然产品很重要，选择相对适合你的产品，会使各方的利益更趋近于均衡，这时候也需要支持，让我们更多尊重乙方的做法，而不仅仅是甲方的个性需求，问题出在这儿。(T121)
