程鸿: 还有网友说在实施ERP之前，步骤性东西比较清楚的，在调研阶段要了解业务部门的需求，这也是实施ERP过程中很重要的环节，说以前没怎么上过ERP的企业，业务部门第一轮需求和采用程度非常低，因此不要一开始太多考虑业务部门提出的一些具体需求，这跟有一些说法正好是互相矛盾的，您在您实施过的项目中怎样考虑这样的问题？
李力: 我从信息化建设的本质来讲我比较赞同这个网友讲的，但是实际上这样做往往你在信息化实施当中会遇到非常大的阻力，因为你没有按照现在的业务流程来进行，刚才提到这是一种权利再分配，影响到自身利益以后对这事情会有很大的抵触。这事情怎么解决？我觉得要单纯从企业单方面来解决这个问题肯定不容易，所以这是一个系统工程，既然是系统工程要考虑三个因素，一个是企业本身，一个是实施团队，第三个是软件产品的因素。为什么现在做的产品创新，今天主题在谈论信息化创新问题，这个创新我觉得最主要是信息化产品提供的软件公司进行创新，你的产品能不能满足企业动态管理需求的模式改变，因为企业在很小的时候为了打开市场，业务流程可能非常简单，但是企业老总说了这事情应该怎么办，底下人就去办可能会成功，当这个企业逐渐扩大发展了，它的业务流程又会进行调整，可能要按照业务流程来做，哪天发展成一个集团，发展为一个多元化的集团，这情况下企业业务流程会更复杂，当企业选择信息化产品过程当中，三个不同的阶段，你能否满足业务流程的改变和组织机构的改变，这是软件公司提供产品的柔性化问题，只有提供柔性化产品，企业才能在不同阶段才能很好使用产品，帮助提高企业的竞争力，所以我觉得这是一个系统工程，实施团队、企业本身和软件产品大家都要共同努力共同创新
程鸿: 您的说法实施团队、产品还有企业本身，是不是还要加上第三方的咨询和监督。
李力: 是。
程鸿: 您说很多是企业本身管理方面的问题，在咱们软件厂商说企业管理应该做怎样的变革，怎样的流程重组的时候，这个过程中可能从ERP厂商提并不是一个很合适的方式，在这其中是不是第三方的咨询可以起到比较好的调和作用？
李力: 您提的问题非常好，我为什么把信息化建设的三个环节这样划分，实际上现在国内很多软件公司有自己的实施队伍，是软件公司本身的实施团队，我讲的实施团队不是这样一种，就是跟你讲的第三方实施有关系的，像国外的产品，SAP只提供一个光盘一个说明书，提供若干小时的培训，它的实施由谁来做，比如汉古这种咨询公司，这就是我刚才讲的实施团队的含义。所以一个软件公司要想真正在企业信息化建设过程当中自身能够发展，必须要有一个很好的盈利模式，但说得直观一些，目前国内的软件公司真正能够挣钱的非常少，原因是什么？就是因为经营模式有问题，当你公司跟企业签订了合同，你的销售额上去了，但是由于实施是你自身来实施，所以你还要投入很多资金来长时间为企业进行服务，所以你的实施成本也很高，销售额上去、实施成本上去，真正的差价，利润也好，亏损也好是很常见的。所以一个软件公司要想真正在市场中生存发展，必须要改变这种经营模式，这种经营模式改变，必须向国外软件公司经营模式靠拢，把实施加进去，软件公司挣软件的钱，咨询公司实施团队挣实施的钱，企业在两种力量的支持下很好使用系统去提升自己竞争力。所以一定要发挥第三方实施的力量，目前软件不支持这样做，为什么不支持，它在实施过程中要改很多代码，这种代码让一个非常了解企业但是不懂计算机不懂编程的人做这项工作没法做，所以必须找复合型人才，既懂企业管理又懂软件开发，但是这种人才很难找，即使你找到了，他在两方面都不到位，比如懂软件编程的人大部分都是年轻人，他对企业管理有时候很了解但不是深入了解，所以为企业提供咨询服务就不会很到位，所以必须把你的实施和软件开发截然分开，开发人员只管做软件，实施人员用你做出来软件为企业提供服务。
程鸿: 国外的咨询公司和信息化厂商，实际他们伙伴关系结合非常紧密，这也是他们比较有优势的地方。我们网友非常热情，不但会提问题，而且会互相在里面做讨论，刚才有一个网友提出一个问题，能不能用20个字把实施ERP的目的说出来？
李力: 我觉得可能用不了20个字，企业用信息化系统主要目的提升自己核心竞争力。
<<上一页
1
2
3
4
5
6
7
下一页>>
