聊天主题: 探讨ERP应用
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程鸿: 请大家稍等一下，聊天马上开始。
程鸿: 大家好，今天是我们信息化百名创新访谈新一期节目，今天请到和佳软件公司副总裁李力先生，李力先生在我们国家ERP建设和企业信息化建设都是非常资深的元老，曾经在2002年组织新一代ERP系统的研究，组织企业信息规划与动态建模的完成，满足企业柔性化、机械化和实时化的要求，同时解决ERP实施第三方公司的探索，能不能首先简要介绍一下和佳软件公司目前的情况。
李力: 和佳软件公司是目前国内专门做ERP系统的软件公司，成立于1998年，到目前已经进入第八个年头，这些年关注制造业信息化的建设问题，这些年来包括国内的大型企业中型企业，做了三、四百家，最主要的是这些企业成功率比较高，这些年来主要在成功率上做了很多考虑和动作，包括主持人提到平台加业务构建的方式，主要解决一实施一使用同时给企业提供先进的管理技术和先进的计算机技术的平台，来确保额企业使用这项系统取得成功，目前和佳公司围绕这些工作在进行。
程鸿: 应该说和佳也是在咱们国家是一个比较老牌的本土ERP企业，我记得公司在2002年正好中国互联网处在低谷的时候，但是和佳非常成功融到一笔资金，在哪建立了和佳软件园。
李力: 江苏常州。
程鸿: 第一个问题，过去ERP系统的建设主要是集中在机械机电，还有物流比较典型的制造业和流通业，地域上以华东、华南这样一些地方为主，现在ERP市场的行业地域分布大概怎样一个态势，特别是我们国家提到开发西部和振兴东北工业的大前提下，在西北和中北地区ERP应用情况怎样？
李力: 和佳公司涉及领域在国内ERP软件公司当中覆盖面比较广的，除了传统的机械制造行业，包括各种各样的生产类型的企业之外，我们还覆盖了冶金、板材、食品、化工、医药等等这些领域，这些领域在国内来讲包括计划和生产在内的ERP系统，覆盖面是比较广的。最早和佳做市场主要在华东地区和北方，包括河南、河北、山东这样一些地区，2002年融资以后把市场扩展到整个华东，长三角和珠三角同时向西北包括甘肃、宁夏、陕西这些省市，东北地区大家众所周知的原因，东北地区的经济比这些地区要落后，所以现在也正在做东北地区的客户，目前关注的重点还是上述一些地区。
程鸿: 我想大家一直都知道，从2000年开始ERP市场就已经从最早的门槛并不是很高的情况，有人说从春秋时期转向战国时期，还有人把它分为四种情况，第一种情况就是以SAP和oracle为代表的国际巨头，第二种情况就是用友、金碟从财务转型过来的，另外就是和佳这样本土的ERP厂商。另外是从IT分销商杀进来的，比如神州数码，最近明基动作也比较频繁，他们从IT分销杀过来也行，我感到更多是从台湾省发展过来的ERP厂商，您认可四大分类的说法吗？
李力: 四大分类的说法，以前大家一般讲三种分类，一个是国外的SAP、oracle公司，还有财务软件转过来的金碟、用友，还有和佳这样一些公司、您谈到神州数码、明基基本上是代理台湾的产品，这种产品也可以说是属于自主的类型，也可以说类似NRP的路，因为不是从财务软件发展过来的，所以还应该归到第三类，但是这个东西发展到今天阶段并不是很重要的东西，关键哪个公司为中国企业提供的产品是优秀的，服务是好的，实施成功率是高的，关键要从这个角度衡量这个公司经营怎么样？
程鸿: 您的意思是不应该看出身应该看带什么效果？
李力: 我觉得应该这样看。
程鸿: 不管三种分法还是四种分法，既然可以区分，就表明他们有不同的特色，您可不可以从从业者的角度说一说三种的特色？
李力: 国外的软件公司有一个显著的特点，产品比较成熟，因为历史比较长，比较适合于在市场经济状态下企业发展和使用，在国外用户当中使用产品已经磨练出来了，国内的大概是在八十年代中后期出现，这些公司的产品也是在国外产品的基础上做了一些改进和代码的翻译，形成了自己的差异化，当然还是延续了国外产品的理念和思想，但是这样一个产品成熟度远远不如国外的产品。另外对国外产品的理解上存在相应的一些问题，第三种从财务软件发展过来的，为什么有这样一支队伍或力量进入ERP行业，主要前期做财务软件当中有天时地利，因为我们知道财务软件是在财政部对国内企业有一个财务的标准基础上做的，你要形成自己财务系统必须按照财政部的要求，我按照财政部的要求做软件企业肯定能用，所以企业在八十年代后期到九十年代前期通过推销财务软件系统挣了一些钱，后来发现企业信息化的要求远远不止是财务系统，所以也就逐渐延伸到其他系统的应用中，所以形成这样一种，但是在三种力量的具体情况上来讲有不同的特色，这不同特色形成不同的服务模式，比如：金碟、用友和财务软件出身的系统，希望用渠道销售的方式，通过代理商、服务商希望按照标准化的ERP系统推给企业。
程鸿: 近期的市场策略还是要把渠道深化，把更多售后售前的工作交给渠道完成。
李力: 实际上ERP跟单纯的财务软件系统不一样，企业个性化的需求非常多，你很难用一种或者几种强加给企业，这样实施成功率肯定会不高，目前大家都知道，前一阶段大家都讨论，ERP是否进入普及时代，但是从网上统计结果持这种观点的并不是一个多数，大家都认为还没有达到普及应用的程度。国外的软件公司服务模式跟国内不太一样，它依靠自己系统比较成熟在国内找了很多咨询公司向企业推这套系统，同时由咨询公司帮助企业做实时服务，向它的标准系统去靠，像SAP前期R3的产品，提供1200多种参考模型，企业可以在1200多种产品中挑选适合自己的模型，然后由咨询公司帮助他实现。但是国内的这些软件公司它的服务模式更多的是按项目，按照你的需求在我产品上提供631的模式，60％是标准，30％是行业的，10％是企业个性化，一个一个企业按项目实施，所以三种企业实施模式，经营模式就不一样。
程鸿: 您说这一点很重要，国外主要通过咨询公司跟它一块提供比较系统的行业经验，我记得他们讲最佳实践，怎么把国外企业中的最佳实践移植过来，怎么样把成功的方式复制过来，咱们更多是这样的概念。
李力: 但是这样的服务模式也存在着问题，比如从两方面可以看出来，一个全球已经进入了动态市场竞争的环境，所以每个企业在不同的发展阶段，在管理上都要有自己一些特色，不可能形成一个统一标准的管理模式，个性化的需求越来越被企业所接受，它要追求自己的特色，追求自己企业管理的特点，因此对管理软件的需求也提出了不同的模式，所以要求你的应该尽可能向我的成功管理经验上来靠，这是从企业的角度来看，另外从国外的大的软件公司的产品发展方向上来看，它也在做这种改变，比如SAP现在推出一个Net平台，由原来1200多种参考模型，转变为5千多业务流程，这种转变说明SAP把自己管理系统更加细化，通过这种细化试图满足企业管理的要求，所以通过这两种变化来看，现在的企业信息化的市场跟前几年的市场发生了很大的变化。所以软件公司也好，企业也好，不注重观察这种变化对自己造成的冲击，企业信息化做规划的时候可能会出现问题。
程鸿: 这些情况是不是跟中国企业的实际情况会有比较大的关系？比如您说和佳的客户覆盖面比较广的，但是有一些ERP厂商会做的更专注一些，可能有的专注做外商在华的投资企业，主要做来料加工企业的，有的专注在汽车制造，还有一些更关注中小企业一些，有的更擅长国有的大中型企业一些，您对中国企业在信息化需求方面的特色怎么看的，尤其是在上ERP项目的时候？
李力: 国内制造业的划分有自己划分的一个标准，比如农林牧副是一种类型，机械制造是一种类型，电子产品又是一种类型，它是按照产品生产划分出来的类型，但是ERP系统要按照这样一种系统来划分很多工作产生重复。比如汽车生产三分钟一辆小汽车，这是按照生产线装配，它的生产节拍是3分钟，汽车装配肯定是汽车行业，但是电冰箱、电视机这样的产品，在装配环节同样也是几十秒种一台电视机生产出来了，也是按照生产线，每个生产线有很多东西，它的节拍是30秒或者多长时间，所以电视机行业和汽车行业在产品的划分上还是属于不同的行业，可是对于ERP产品的生产来讲是属于同一种生产类型，也就是你按照汽车的装备生产类型做出软件同样可以使用电视机、电冰箱的生产类型上，所以做产品的时候不要按照通常划分行业类型来做，而要按照生产类型来做，和佳没有按照传统行业划分做产品，而是按照生产类型做产品，所以覆盖面更广，所以为什么有一些软件公司要把自己定位在哪一个行业，这样做的主要原因是掌握了行业管理的特点。如果你掌握了其他行业的管理上的特点，而且你的产品又适合于这个企业来用，我觉得单独做一个行业来讲可能把你关注不局限在这里，所以我觉得一个软件公司要很好研发自己的产品，应该很好地去搜集了解各个不同行业的管理人才，把自己产品使用在适合于行业使用的领域当中去。
程鸿: 回答一些网友提出的问题，大家提的问题，有人认为行业的细分才是今后ERP发展的出路，它的说法和您刚才提到一点结合起来，厂商必须了解这个行业，能够给大家起到一个管理咨询，以及流程再造顾问的工作才能做好ERP项目，这是很多厂商考核ERP厂商时候的思维方式。还有一个直接的问题，现在好多搞中小企业ERP普及的厂商自己都不明白ERP的概念误导用户。一个企业在什么情况下必须要进行信息化咨询后才能上ERP？
李力: 一个企业选择ERP进程的过程中，我建议企业把信息化过程分三个步骤，第一个步骤一定要对你的企业管理进行诊断，帮助你企业进行战略定位，根据这个战略定位优化企业的业务流程，第一步非常关键的，影响到将来你的产品应该做成什么样，你企业今后的发展能不能使用这套系统。另外要将优化好的业务流程进行数字化，目前国内的ERP系统是以功能的方式提供给企业的，但是一个企业的管理大家都知道，尤其可以问问企业的老总，一个企业的老总并不十分关心数字化，它关心企业业务流程和风险控制，所以你的产品，目前我国做的ERP产品，提供的流程模式非常少，而且非常简单，它的风险控制能力也很低，所以说在企业进行甄断和业务流程以后，要进行数字化，利用计算机强大系统帮助你监督业务流程的执行和风险控制。第三个步骤才是ERP系统的实施，这个实施包括基础数据的整理还有基础业务初始化的工作，然后在这套系统中运营，这是顺其自然的事情，所以每个企业决定搞ERP建设的时候，一定要分这三个步骤，这样才能成功。
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