主持人: 您说很多是企业本身管理方面的问题，在咱们软件厂商说企业管理应该做怎样的变革，怎样的流程重组的时候，这个过程中可能从ERP厂商提并不是一个很合适的方式，在这其中是不是第三方的咨询可以起到比较好的调和作用？
李力: 您提的问题非常好，我为什么把信息化建设的三个环节这样划分，实际上现在国内很多软件公司有自己的实施队伍，是软件公司本身的实施团队，我讲的实施团队不是这样一种，就是跟你讲的第三方实施有关系的，像国外的产品，SAP只提供一个光盘一个说明书，提供若干小时的培训，它的实施由谁来做，比如汉古这种咨询公司，这就是我刚才讲的实施团队的含义。所以一个软件公司要想真正在企业信息化建设过程当中自身能够发展，必须要有一个很好的盈利模式，但说得直观一些，目前国内的软件公司真正能够挣钱的非常少，原因是什么？就是因为经营模式有问题，当你公司跟企业签订了合同，你的销售额上去了，但是由于实施是你自身来实施，所以你还要投入很多资金来长时间为企业进行服务，所以你的实施成本也很高，销售额上去、实施成本上去，真正的差价，利润也好，亏损也好是很常见的。所以一个软件公司要想真正在市场中生存发展，必须要改变这种经营模式，这种经营模式改变，必须向国外软件公司经营模式靠拢，把实施加进去，软件公司挣软件的钱，咨询公司实施团队挣实施的钱，企业在两种力量的支持下很好使用系统去提升自己竞争力。所以一定要发挥第三方实施的力量，目前软件不支持这样做，为什么不支持，它在实施过程中要改很多代码，这种代码让一个非常了解企业但是不懂计算机不懂编程的人做这项工作没法做，所以必须找复合型人才，既懂企业管理又懂软件开发，但是这种人才很难找，即使你找到了，他在两方面都不到位，比如懂软件编程的人大部分都是年轻人，他对企业管理有时候很了解但不是深入了解，所以为企业提供咨询服务就不会很到位，所以必须把你的实施和软件开发截然分开，开发人员只管做软件，实施人员用你做出来软件为企业提供服务。
主持人: 国外的咨询公司和信息化厂商，实际他们伙伴关系结合非常紧密，这也是他们比较有优势的地方。
主持人: 提问的时候希望把问题说得越具体，这样回答起来方便一些，可以得到准确的信息，如果问题不是很清楚就不太方便了。希望大家可以积极提很多问题，因为你们毕竟工作在信息化建设的一线，你们遇到很多实际问题，能有机会和李总一起交流对提高大家的认识包括对李总来说了解客户的实际需求也有很好的帮助，希望大家踊跃提出自己的问题。有一个叫新手网友提的问题，很多国内软件自己有咨询实施，是否还有必要请第三方咨询，如果非要让产品和实施分开，对用户来说成本就会很高，现在咨询分为三种，一种由厂商提供的咨询，另一种是厂商的合作伙伴提供的咨询，再有一种直接找一个第三方咨询，您对这三种情况怎么考虑的？
李力: 刚才网友提的问题，我觉得主要取决于咨询顾问的水平问题，不一定第三方提供的咨询人员水平可以真正帮助企业解决问题，也不一定软件公司提供的咨询服务就不能满足企业管理的要求，关键要看咨询顾问本身的素质和水平。第三方实施，如果信息化建设的事情是一个完整的过程，咨询完了以后让计算机帮你控制流程我觉得第三方的选择一定要选择后续的服务可以跟上，因为现在做的很多咨询，最终给你提供一个报告，很厚很有水平很有见解的报告，这报告怎么跟信息化建设挂钩有很大问题，因为你选择不出一家软件公司帮你去做，所以信息化建设是一个不完整的，因此看你的目的是什么？你如果咨询的目的想进行信息化建设，我觉得你在选择过程当中一定要全面选择而不要只选择一方面。
主持人: 我了解现在有一些企业做信息化咨询包括验收的时候，往往采取这样一种方式，请一些软件来企业里走一圈然后提一些意见，项目上线以后再请一些软件大家再聚一聚看一看，一般情况下基本上大家鼓掌通过了，但是上弦以后具体企业得到的收益怎么样？一线工作人员感觉怎么样？最后没有下文了，您对这一种能称为咨询和监理吗？
李力: 我觉得这种方式往往对企业来讲收获不会太大，因为这些软件到企业里做诊断，往往了解的情况比较肤浅，没有把企业真正的需求挖掘出来，只是凭着对企业了解的经验，做出这个地方有问题，那个地方有问题，往往企业出现的问题是一个系统问题，不是头疼治头脚疼治脚，需要从系统的角度来衡量，所以我觉得企业信息化建设过程当中要有一个连贯性，要真正能够深入到企业当中去，把你表现出来的问题能够系统化，找出它真正原因，从这些方面考虑问题、思考问题、解决问题。把这些问题付诸信息化，然后按照这个标准，这样比较好。（T121）
