主持人: 回答一些网友提出的问题。大家提的问题，有人认为行业的细分才是今后ERP发展的出路，它的说法和您刚才提到一点结合起来，厂商必须了解这个行业，能够给大家起到一个管理咨询，以及流程再造顾问的工作才能做好ERP项目，这是很多厂商考核ERP厂商时候的思维方式。还有一个直接的问题，现在好多搞中小企业ERP普及的厂商自己都不明白ERP的概念，以致误导用户。一个企业在什么情况下必须要进行信息化咨询后才能上ERP？
李力: 一个企业选择ERP进程的过程中，我建议企业把信息化过程分三个步骤，第一个步骤一定要对你的企业管理进行甄断，帮助你企业进行战略定位，根据这个战略定位优化企业的业务流程，第一步非常关键的，影响到将来你的产品应该做成什么样，你企业今后的发展能不能使用这套系统。另外要将优化好的业务流程进行数字化，目前国内的ERP系统是以功能的方式提供给企业的，但是一个企业的管理大家都知道，尤其可以问问企业的老总，一个企业的老总并不十分关心数字化，它关心企业业务流程和风险控制，所以你的产品，目前我国做的ERP产品，提供的流程模式非常少，而且非常简单，它的风险控制能力也很低，所以说在企业进行甄断和业务流程以后，要进行数字化，利用计算机强大系统帮助你监督业务流程的执行和风险控制。第三个步骤才是ERP系统的实施，这个实施包括基础数据的整理还有基础业务初始化的工作，然后在这套系统中运营，这是顺其自然的事情，所以每个企业决定搞ERP建设的时候，一定要分这三个步骤，这样才能成功。
主持人: 还有网友说在实施ERP之前，步骤性东西比较清楚的，在调研阶段要了解业务部门的需求，这也是实施ERP过程中很重要的环节，说以前没怎么上过ERP的企业，业务部门第一轮需求和采用程度非常低，因此不要一开始太多考虑业务部门提出的一些具体需求，这跟有一些说法正好是互相矛盾的，您在您实施过的项目中怎样考虑这样的问题？
李力: 我从信息化建设的本质来讲我比较赞同这个网友讲的，但是实际上这样做往往你在信息化实施当中会遇到非常大的阻力，因为你没有按照现在的业务流程来进行，刚才提到这是一种权利再分配，影响到自身利益以后对这事情会有很大的抵触。这事情怎么解决？我觉得要单纯从企业单方面来解决这个问题肯定不容易，所以这是一个系统工程，既然是系统工程要考虑三个因素，一个是企业本身，一个是实施团队，第三个是软件产品的因素。为什么现在做的产品创新，今天主题在谈论信息化创新问题，这个创新我觉得最主要是信息化产品提供的软件公司进行创新，你的产品能不能满足企业动态管理需求的模式改变，因为企业在很小的时候为了打开市场，业务流程可能非常简单，但是企业老总说了这事情应该怎么办，底下人就去办可能会成功，当这个企业逐渐扩大发展了，它的业务流程又会进行调整，可能要按照业务流程来做，哪天发展成一个集团，发展为一个多元化的集团，这情况下企业业务流程会更复杂，当企业选择信息化产品过程当中，三个不同的阶段，你能否满足业务流程的改变和组织机构的改变，这是软件公司提供产品的柔性化问题，只有提供柔性化产品，企业才能在不同阶段才能很好使用产品，帮助提高企业的竞争力，所以我觉得这是一个系统工程，实施团队、企业本身和软件产品大家都要共同努力共同创新
主持人: 您的说法实施团队、产品还有企业本身，是不是还要加上第三方的咨询和监督。
李力: 是。（T121）
