根植于西方发达工业化基础的ERP，从一开始就作为彻彻底底的舶来品进入中国，向中国的企业宣教西方的先进管理思想和方法。
但中国极不平衡的工业化和市场发展水平，以及ERP企业薄弱的实施能力和二次开发能力，不可避免地造成了ERP系统与企业运营管理两张皮，使传统ERP的实施难以逃避失败的黑洞。
包治百病的万能黑洞
ERP的实质是面向供应链的管理思想，但某些IT企业的宣传下，ERP似乎成为了企业摆脱危机、包治百病的救命稻草。
许多企业把ERP看成了企业管理的灵丹妙药，甚至认为只要实行ERP就能解决企业的一切疾患，就能迅速提高企业核心竞争力。但据麦肯锡的一项研究表明，在绝大部分经济领域中，对IT方面的大幅投资没有起到任何帮助生产力增长的作用。
名不副实的概念黑洞
一些在ERP领域处于全球领先的企业，其产品由于“历史悠久”，其技术底层往往显得非常“古老”，再进一步的二次开发相当艰难。
尽管这些企业不断更换各种新的概念光环，但却只能一味地要求用户“削足适履”，对个性化的企业需求缺乏适应能力。
而国内的传统ERP企业大多是在财务软件的基础上模仿国外产品开发完成的，由于产品本身处于跟随国外同类产品的阶段，但又为了与国际品牌产品有所区别，通常也只能采取哗众取宠的口号和名称来吸引用户，可是内容的空泛是不可规避的事实，人们常见的“财务＋进销存”就是其所谓的ERP先进产品。
金玉其外的营销黑洞
由于许多企业对自身的需求不是十分了解，传统ERP厂商就拼命鼓动客户，所谓“洗脑”，使得客户盲目购买高于或者低于企业本身需求的ERP软件。
许多ERP软件本身并不完全适应企业的具体情况，造成了企业自身需求与产品应用的不匹配，使企业在选择产品的初期，便掉进了所谓的ERP黑洞，为ERP项目的失败埋下了阴影。而软件公司的销售人员为了拿下项目，看似不惜代价，可往往最终吃亏的还是客户。
长期侵蚀的成本黑洞
很多传统ERP厂商为了降低成本，一个顾问同时负责4～5个项目的实施，天天疲于奔命，根本没有时间帮客户做管理需求的分析、编码规则的确定、业务流程的优化等核心工作，只是帮客户做一些产品模块的培训工作，给客户讲一些产品功能，而不是去指导客户如何优化企业的业务流程、提升企业的管理水平等方面的工作。
但是，他们的实施服务却“毫不马虎”按天数卖，一般来说一个模块按几个顾问天来卖，所卖的实施服务天数卖完后，不管客户方系统是否完全实施上线，一律会强行停下来，一直等到用户增加购买实施服务天数后，才继续来实施上线，客户基本没有讨价还价的余地，只能被牵着鼻子走。（T121）
