“去越南玩吧。”他一张罗，和光下游做软件销售的集成商、二级分销商们纷纷响应，商定去越南旅游。费用如何解决？和光掏？合作伙伴自己掏？都不是，他们出行的时候带了一批货——清凉油，到了越南就地卖出，回来算了算，除了路费、游玩的费用，还有剩余。这个人是原和光软件事业部总经理隋峥，做过Oracle、微软、Compaq等产品线。如今Oracle、Compaq线都停了，隋峥也离开了公司。
要说做生意，和光是最出人才的地方，号称IT分销的“黄埔军校”。所谓“学校”，就是大部分学员学成离开了。如今的“黄埔军校”里除了吴力“校长”和几名“常委”（和光人把毕春斌、杨志炯、李向军、郭燕军、高亦农等管理人员叫“常委”），早年IBM、微软、Compaq等产品线的操盘手已经所剩无几，能干的大Sales也大都另谋高就了。和光的总经理、副总经理等职位也频繁更替，从李平到王焰再到毕春斌，也是你方唱罢我登场。待遇和发展空间是人员离开的主要因素。商务管理和成本控制的日益精细化也是一些人员（尤其是Sales）离开的原因之一。钱少了，婆婆多了，谁都觉得不舒服，于是散的散了，走的走了，很多人到了竞争对手旗下继续操盘自己已经熟知的产品。
此外，和光既是民营企业，同时又跟铁路局有着诸多瓜葛，特殊的背景也增大了管理的难度。跟毕春斌一起从安达信到和光的人不止他一人，但今天留下的只有他自己。其他人的离开很大程度上是因为来自咨询公司的理想化管理方式无法应用于一家管理还不成熟的民营企业，而毕春斌是带着管理思想来的——前者考虑的是“我应该这样去做”，后者考虑的则是“我应该这样去想”，于是后者留下了。除了原安达信人员离开之外，和光曾经的两名空降兵管理者前总经理王焰、前副总经理兼财务总监陈华京也在任职一年后离开了和光。
和光是一家善变的公司，产品线的变动、经营思路的调整都会影响企业文化建设的延续性，由此也造成了大量人才的流失。这也是和光多年的分销之路走下来，流失的最大一笔财富。
(T112)
