元旦放假三天，王卓躲在家里哪儿也没去。他实在是太累了。
2005年，王卓用自己全部的精力、体力打赢了一场“战争”——CRM选型之争。事情还要从头说起。王卓所在的智博公司是一家民营公司，规模不大，信息化基础比较薄弱。年初，营销总监雷啸向老总打报告，建议上CRM系统。老总很快拍了板，紧接着就是CRM选型。
作为CIO，王卓的想法是选用平台型软件，以其为工具，开发适合智博的CRM系统。但是雷啸却认为王卓的“工具论”多少有些不靠谱，他更倾向于选用成熟的CRM应用软件。两个人谁也说服不了对方，老总也迟迟没有拿定主意。CRM选型一拖就是半年多。最后，老总终于下了决心——用平台软件。然后选型小组经过反复考察，终于选定了南方软件公司做的平台软件产品JMS（软件即时制造系统）。和南方软件公司的整个接触过程非常顺畅，从看客户到软件评比、考察公司，一路很顺利地到了商务谈判阶段。
这个时候，王卓遇到了难题。合同底稿里面写的是南方软件公司负责提供平台软件和培训技术人员，其它的就不管了。这让王卓不免有一些担心：用平台软件不只是要一个开发工具，而是要在上面部署一个企业依赖的系统，必须有相配套的项目管理方法才行。虽然自己以前也做过许多项目，但是用平台软件做还是第一次，软件公司如果没有成熟的方法，完全靠自己摸索，能保证最终效果吗？
王卓在商务谈判中说出了自己的担忧，南方软件公司给出的答复让王卓直冒冷汗。原来，选择他们公司的平台软件的一般都是行业性或者区域性的软件公司，这些软件公司都有自己的一些项目管理方法，以平台软件为工具开发自己的软件，效果确实很好。南方软件公司直接面向最终用户的单子还很少，配套的项目管理方法还没有成型。
这怎么能行？王卓简直都要跟南方软件公司的人急了。眼看要谈崩，南方软件终于勉强答应提供一套“八步为营”实施方法。那天，谈判人员脸上的表情很难看，贡献出“八步为营”让他们心疼不已—这可是他们的宝贝呀，软件公司一向没有和别人一起分享自己宝贝习惯。在王卓的要求下，他们也同意派出项目经理帮助智博做好项目，不过目前只能按照他们ERP软件的实施办法来做。
在南方软件的人看来，王卓已经“得寸进尺”，赚了不少便宜了，但王卓仍然是一百个不放心。因为买了平台，公司领导不准备买财务管理、CAD以外的其它应用产品，绝大部分应用需要自我开发完成，一部分需要和现在用的系统进行集成，对项目的要求总体来说是非常高的。公司几个高层对信息中心的几个人是否完成这样的任务很是怀疑。雷啸也扔下话了，“选型我不管了，最迟明年5月份，我要用上CRM，否则我干不了工作！”。王卓肩上的压力可想而知。他现在必须考虑得再周全些、再细心些，才有可能达到公司高层和雷啸提出的目标。
王卓对南方软件公司的平台软件很有信心，惟一放心不下的就是项目管理中遇到的具体问题。总体规划怎么做？项目阶段怎么划分？目标怎么衡量？需要什么样的资源？要软件公司做怎样的协同？这些问题是必须搞清楚的，否则项目质量的控制将是一个大难题。
王卓最大的痛苦是，和其它的软件项目不同，平台软件项目直到现在也没有一套成熟的项目管理方法，连可参照的样板都很少。平台软件项目管理到底有什么特点？怎样把握？以前的项目经验和软件公司已经有的方法论怎么集中在这个平台项目上来？王卓觉得自己的脑子里装满了“十万个为什么”。
尽管如此，临近年底，智博还是和南方软件公司签了合同。落字为金的那一刻，王卓很感慨——高兴而又忧虑。带着这种复杂的情绪，王卓躲在家里过元旦。他在想，当项目结束的时候，自己又会是怎样的一种心情呢？(案例提供： 王海啸)
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