IT带来变化、带来收获、带来成长
然而
变化着的我们，有时却忽略了变化
收获着的我们，有时却弄不清收获了什么
成长着的我们，却常常感到成长的烦扰
当我们仔细琢磨
才发现
IT不仅是技术
IT更是服务
而美妙的服务
来自于—服务管理
技术应用一直以来是IT的主要传统任务, 但是大多数IT部门开始意识到一个事实，那就是，当IT越来越深入“应用支持”的核心之后，所有的对于IT的“不满意”，基本上与技术无关，而是与IT的管理相关。“站”在技术与应用前沿的IT部门，也因此经历着对IT的再认识和自身角色的转变。即，要有一颗“服务心”，要从IT服务管理的角度，注重技术、流程和人员三要素的协调。
需求：“IT部门不再是传统的单一、被动角色，必须树立以客户为中心的思想，这是非常重要和实际的问题”。
建设银行山西省分行（下简称山西建行）信息技术管理部直属山西建行，是山西建行内部进行各类IT项目的开发、运维的服务部门。在山西建行的发展战略之下，信息技术管理部确立了自身的发展目标：短期目标是进行IT基础设施的日常运行维护管理，支撑业务系统稳定、高效的运行；长期目标是进行IT管理数据的分析与决策支持，对IT系统进行定量监控及数据分析，为管理人员制定相应的管理策略提供支持，维护一个可以长期安全、可靠、持续运行的IT环境。
然而在业务发展过程中，信息技术管理部发现很多问题，影响着目标的实现：如存在业务部门支持服务不够，新业务出现变更系统后不稳定，员工绩效考核无法量化，运行成本及IT投入不明确等问题。对于运维效率和运维质量的追求，使得信息技术管理部逐步认识到，“IT部门不再是传统的单一、被动角色，必须树立以客户为中心的思想，这是非常重要和实际的问题”。而解决这一问题的关键，是运用IT服务管理思想，建立一系列的管理流程。
手段：IT服务管理通过将IT服务标准化和流程化，为全面准确衡量IT服务的成本和效益提供了可能。
为了更好地提高信息技术管理部的IT服务水平和IT运营效率，并为山西建行业务系统提供更高质量的运维保障，山西建行信息技术管理部与惠普公司合作，建立以其业务为主线的山西建行IT服务管理系统。
惠普公司认为，提高企业IT系统的运维技术水平和管理水平应该同步进行。按照山西建行对IT管理目标的通盘考虑，其关键是建立一系列的管理流程，包括服务请求管理、问题管理、变更管理、配置管理以及服务级别管理等。
为此，山西建行采取以自身技术人员为主体、惠普公司专家为咨询顾问的方式引入ITSM观念，从流程和电子化两方面进行改革。流程方面，着重解决流程的标准化、可衡量化，以及流程与流程之间的关系；电子化方面，包括了监督、统计、量化考核、问题管理、知识库管理等问题。
成果：实现三大转变
通过实施IT服务管理项目，山西建行的IT部门实现了三大转变：
◆ 统一了IT部门与相关业务部门的接口，建立了热线响应中心
ITSM项目实施前，IT部门内部只有城市综合网系统使用值班制度，其它各应用系统与城综网系统完全分离。这些应用系统的IT服务采取分点到人、各司其职的管理办法。这就使得山西建行的IT部门与相关业务部门存在多个接口。这种状况，容易造成职责不清，互相推诿；解决问题的环节增多，答复不够及时。最终会导致用户满意度下降甚至运行业务停顿的严重后果。而且，工作人员有忙有闲，人力资源没有充分利用。
通过ITSM项目的实施，整合用户管理接口，从一个用户面对多个服务接口，转向统一服务接口面向多用户。 打破原有的以技术和功能为主的条块格局，建立更加灵活扁平IT服务架构。整合之后的帮助台，具备了四项职能：接受并解决问题、总协调职能、问题解决过程中的监测功能、事件升级的决定并向管理层通知的功能。至此，山西建行已建成真正意义上的运维管理中心，各项业务的技术支持由运维中心提供服务保障，对相关业务部门及总行的支持、配合将更加集中和统一。
◆ 规范了信息技术管理部运维流程，提高了内部管理的电子化程度
ITSM项目实施前，信息技术管理部只有城市综合网业务系统采取值班记录方式，记录均采取手工记录方式，且未严格执行。对于网点故障只是做部分登记，且登记记录不全面、不规范。这就给信息技术管理部内部运维知识的积累和运维工作量的统计造成一定的困难。
ITSM项目试运行以来，完全摆脱了手工登记方式，各类服务呼叫通过ITSM的电子化服务平台—ServiceDesk（简称SD）系统，统一登记到服务呼叫表单，运用SD软件统一管理服务呼叫。利于统计、量化科技人员的工作量，充分调动人员的积极性、主动性，公平、公正、合理地考核每一名技术人员，提高了信息技术管理部电子化管理水平。
◆ 缩短故障响应时间，提升部门整体形象
ITSM项目实施后，由帮助台一线人员负责接听、登记服务呼叫，并实时处理服务请求，对于不能处理或不能及时处理的服务请求由二线的技术人员处理。帮助台人员负责监测整个事件的处理过程。这样，一方面提高了故障响应速度，缩短了事件处理时间；另一方面可以使一部分二线人员有精力参与各类项目的开发与实施，以充分利用信息技术管理部的人力资源。业务网点只需拨打一个电话即可解决以前需要跨科室解决的疑难问题，进一步方便了客户，提高了客户满意度。变被动服务为主动服务，提升了信息技术管理部的部门整体形象。
该项目的实施，规范了信息技术管理部IT运维管理流程，保证了信息技术管理部对业务系统的服务请求进行及时处理，对重大问题提供快速响应机制，并可以对运维处理情况进行灵活统计和分析，为信息技术管理部领导的决策和管理工作提供了真实可靠的信息来源。
银行内部各项业务的开发、升级、上线都离不开IT人员。因此对IT人员的管理及信息技术工作的量化考核显得尤为重要。ITSM成为解决这一问题的有效方法。
山西建行信息技术管理部通过建立标准化IT运维管理流程，实现了信息技术管理部组织人员面向客户与业务的电子化平台建设, 达到了业务部门与科技应用的互动；同时借助此事件受理平台可以达到对信息技术管理部各科室人员以业务为中心的量化考核；更为重要的是, 在信息技术管理部内建立起了知识库和问题库管理机制, 提高了对业务部门的支持力度和效率, 同时也提高了信息技术管理部人员的工作效率和管理效率。
实践指导
◆ IT服务管理，作为一种新的IT管理方法，其核心并不仅是以实施了某种软件为标志，而首先是IT部门如何定位自身的角色，同时采取何种方式来实现这种角色。
◆ 作为完整的运维管理体系,尤其是从可持续发展的角度，来建立信息技术管理部门的运维管理架构，真正达到科技运行维护工作可规划和标准化，需要建立科学的IT服务管理流程，并在运维管理上形成有效的链接和闭环。IT服务管理中运维流程的主要目标是能够采用一种及时、有效和高效率的方式处理服务请求，从而实现服务级别协议的承诺。
◆ 惠普提出的ITSM管理模式,通过业务与IT相结合，服务内容定位和管理，服务的实施和开展以及服务运作的管理等几方面将企业业务和IT服务密切的结合起来。根据企业的业务需求制定出相应的IT策略，并将IT策略转换为具体的IT服务计划和定义出服务级别。服务的建立和实施将IT策略贯穿始终，使IT最大程度满足业务的需要。
◆ 许多IT部门在过去几年进行重组以努力解决它们所面临的资源和效率问题，同时他们也努力吸收、运用新的服务所需的新技术。在未来几年由于电子化服务的因素，这方面技术将会增加。然而，如果没有很好的定义可衡量化的IT流程，任何单个行为或即便结合起来都不能提供在电子化服务的市场中取得竞争优势所需的基础设施的稳定性和服务级别管理。
◆ 所有流程必须都是可衡量的，假如它们不能衡量,那么它们就不能得到改进。衡量一个经过良好定义的流程,包括输入和输出, 能使组织具备预测流程绩效或性能的能力。 这个能力对任何持续的流程改进来说都是基本的和不可缺少的。 通过正确的指标, IT能衡量流程的性能并主动作出一些必要的调整—在服务中断之前 (由趋势分析指示)—而不是被动地在失去了可能的业务机会后再调整。做到防患于未然。
同时也必须知道没有一个流程是独立存在的，这意味着必须在更大的环境中去定义和衡量任何独立的流程；也就是理解和定义目标流程和IT环境中的其他相关流程之间的相互联系和相互依赖关系。如果流程之间关系不清晰或没有定义，很可能导致IT管理领域的错误和失败,例如，刚解决的一个流程问题可能导致其他流程的失败—就象堵塞堤坝上的一个漏洞,而在其他地方又出现了新的漏洞。
◆ IT服务管理是对IT系统的规划、研发、实施和运营进行有效管理的高质量方法，它结合了高质量服务不可缺少的3P即流程（Process）、人员(Person)和技术(Product)三大要素—标准流程负责监控IT服务的运行状况，人员素质关系到服务质量的高低，技术则保证服务的质量和效率。
(惠普专业与支持服务集团)
用户感言
俗话说，“纸上读来终觉浅，心中悟出始知深”。ITSM系统运行一年来，用户到底有着怎样的感受和体验呢？山西建行信息技术管理部信息技术部王彩虹副总工程师（下简称王）表示，“感受和体验颇多”。针对比超贯常的问题，王总这样回答—
比超：请您举例谈谈新旧系统应用的重要不同之处。
王：与应用ITSM之前相比，目前信息技术部在业务管理工作中，主要有以下三方面的不同之处。
（1）规范了运维流程
我行信息技术管理部门有一支负责运行维护的技术队伍，设有热线电话，为辖内所有的营业网点提供技术支持服务。对机关部门的服务没有固定的电话热线，尽管部内多次强调实行“首问制”，但时常有网点的人员反映技术人员处理问题不及时，热线电话打进去后，值班人员以不是自己负责的技术问题为由，让网点人员将电话打来打去地找不同的人，经常出现“踢皮球”的现象，不但影响了运行维护工作的效率，也给部门带来了负面影响。更严重的是直接影响我行的客户群体，同时，技术人员的工作量无法考核，无法合理地调动人力资源。
使用ITSM系统对运行维护工作进行管理后，这一现象得到了改善。我们统一了信息技术管理部与业务网点及机关部门的服务接口，设立一个热线电话，建立帮助台，每天24小时有技术人员值班，一线帮助台人员负责接听电话，进行呼叫登记，并及时处理问题；对于不能处理的服务请求由二线人员处理，或分派给现场服务人员，帮助台负责整个事件的处理过程，这样缩短了故障的响应时间，提高了事件处理的效率，各类服务呼叫统一登记到ITSM提供的电子平台上，技术人员的工作量也一目了然，便于工作量的统计、事件的分析。同时对各类问题进行级别划分，使得重要紧急的问题能在第一时间得到处理。
现在，业务网点或机关内部只需拨打一个电话，即可解决以前需要跨科室解决的疑难问题，进一步方便了客户，提高了客户满意度。我们也变被动服务为主动服务，提升了部门整体形象。
(2) 加强知识管理，提高运维质量
以前运行维护工作中经常有这样一种现象，同样的问题出现多次，若不注意沟通，每个人都会化很多时间来处理同样的问题，知识与技能可能只停留在每个人的头脑中，达不到知识共享；技术人员对于出现的问题忙于解决，而无暇去分析故障及问题产生的原因、或进一步优化的方法，只是被动地进行维护。随着业务发展，应用系统增多，工作量加剧，维护质量呈下降趋势。更严重的是，遇到晚上进行日终处理，值班人员碰到无法解决的问题时，会在深更半夜四处打电话寻找其他技术人员支持。技术人员的辛苦与怨言可想而知。另外，人员流动对运行维护工作也带来了很大的难题，产生巨大的压力。
ITSM在配置项管理中有一个知识库的管理，为我们解决了以上的难题，技术人员将工作中碰到的问题进行归纳整理，录入到知识库中，通过知识的积累与共享，使得值班人员能很方便地找到一些共性问题的处理方法，不但加快了解决问题的时间，而且减少了二线人员的工作量。根据系统中提供的事件管理与问题管理，我们定期对ITSM中出现的呼叫问题进行归纳整理，提出优化解决的方案，从而从根本上消灭问题，大大地提高了维护质量，响应速度进一步加快，实施后，连部内岗位轮换也变得较为容易。
(3) 利用配置参数，提高管理水平
以往，各类信息数据分散管理，没有统一标准。从机构信息到设备、合同情况；从网络、主机、网点配置到二级行各项信息，这些资料散而不全，人们常常无法很快地在第一时间找到自己所要的数据，不仅影响问题处理，还直接影响了管理水平；同时，网点打电话时，每次还要反复提供自己机构的主要信息，维护效率也同时降低。对于一项信息多处记录，在信息变更时，也会造成信息错误，影响甚大。
运用ITSM中提供的配置项管理后，我们对各类信息进行整合录入，摸清了家底，同时加强了基础设施的管理，从系统、网络、设备、机构、合同、软件等，各类信息一应俱全，为有关领导对信息的查阅提供了一个较为全面及时的途径，也方便了有关人员对信息的及时掌握。维护人员也能在接到电话的第一时间，对该网点的机构编码、电话、设备配置、所属机构、地址等各类信息及时掌握，便于问题及时处理。
比超：在项目实施过程中，曾经遭遇了哪些困难，走了哪些弯路，如何克服的？领导如何面对的，员工如何反应的？
王：ITSM是一套基于ITIL所提供的业界标准，惠普公司为我们建立的一套适应业务发展需要及管理需求的较为完备的IT服务管理流程，以及支持该流程的电子化服务平台。在项目实施过程中，首先遇到的问题就是对ITSM这套管理方法的理解问题。在项目推行初始，我们先请惠普专家通过生动活泼的互动培训方式，让员工从思想和感性上认识理解这套系统，充分认识到这是一个改变并规范流程的一套科学的方法。同时，在实施中通过项目管理模式有计划、分步骤地进行，我们现有流程怎样？如何规范？如何优化？惠普公司专家和我们一起进行充分沟通，多人次访谈论证，共同对我们的流程进行重新定义、规划。部门领导时刻关注项目进展，在关键环节进行把关，并对出现的问题及时进行沟通解决，项目得以顺利实施。
在项目实施过程中，遇到的另一个问题就是员工的工作方式改变的问题，长期以来，技术支持人员养成的习惯就是接听电话，处理问题，完成后又继续等待。但对于ITSM系统的上线运行来说，一个最困难的问题就是呼叫登记问题，技术人员除了要接听电话、处理问题以外，还要进行问题的登记、分派，无形中增加了工作量。有的员工认为，“我最关心的就是我解决了一个故障或问题，有问题报上来时，我忙于解决，怎么会有精力去把它敲到电脑里去呢？”
对于这种情况，部门领导一方面通过配置项管理加强信息录入，加强知识库的建立，使得技术人员方便地查找自己所需的信息资料，增强对ITSM的认识；另一方面对呼叫登记内容进行分析，组织技术人员通过对呼叫登记的分析回顾运行中经常出现的问题，分析问题产生的原因并进行解决，从而减少了帮助台电话的呼叫数量。与此同时，对员工加大考核力度以促进这项工作顺利实施。
现在员工对这套系统的依赖性已经越来越大，ITSM也成为运维不可分割的一部分，成为员工们的一个日常工作的工具了、员工们任务明晰、职责清楚，工作更加有序，流程更加科学规范。技术人员争相将自己的维护经验录入到知识库，形成了一个相互学习的局面，维护队伍的凝聚力进行一步加强，当然，网点人员对他们工作的肯定也是他们感到最为高兴的事情。
比超：您认为如何评价这个系统的应用，它有怎样的推广价值？如果其它企业也实施ITSM的话。需要注意哪些关键问题？您给他们怎样的忠告？
王：以业务运行和服务客户为中心，制订标准化的管理流程、规范化的管理制度、分工明确的岗位责任制和量化衡量的绩效考核，是我们使用ITSM这套系统的目的。同时也是我们业务发展的保障。现在，随着各行各业IT运营环境的复杂度越来越高，有必要使用一套科学的管理方法来管理运营环境。
如果一件好工具放在我们手头，我们为什么不去用它呢？如果我们IT一直是在为别人作嫁衣，为什么我们不为自己做一件呢？
如果其他企业也实施ITSM的话，根据我们的实施经验，需要注意以下一些问题：
◆ 对ITSM系统的认识，组织内部和业务相关人员的充分沟通，做好培训和动员工作。
◆ 流程建设和ITSM是企业自己发展的大计，队伍培养尤为重要。
◆ ITSM规划要结合业务需求和企业的实际环境，要有短期和长远的建设目标，而不仅仅是流程的拼凑。
◆ 建立相应的规章制度是项目最终成功的保证。
◆ 量化管理的价值取向，只有在可衡量时才可控制。—王彩虹
IT服务管理是联系“IT服务”和“业务需求”的纽带。其目的是建立“以企业内部IT用户为中心”的管理机制和运作模式，以提供高质量、低成本、可计量的IT服务。
ITIL(Information Technology Infrastructure Library)：即信息技术基础构架库，它是一种在全球范围内正在兴起的IT服务和支持标准。它以高质量服务管理为核心思想，融合了IT服务管理的最佳实践。1980年以来，英国政府商务办公室(GOC，原称政府计算机与通信中心)为解决“IT服务质量不佳”的问题，逐步提出和完善了一整套对IT服务的质量进行评估的方法体系，叫做ITIL。2001年，英国标准协会在国际IT服务管理论坛(itSMF)上正式发布了以ITIL为核心的英国国家标准BS15000。
ITIL的核心流程和典型模块，主要有：服务台、事故管理、问题管理、配置管理、变更管理、发布管理、服务级别管理、IT服务财务管理、容量管理、IT服务持续性管理、可用性管理，以及安全管理等。每个ITIL流程都包括五大要点：流程目标、基本概念、主要活动、好处与风险，以及关键绩效指标与报表。
ITIL是一套最佳实践，能够协助企业实践IT服务管理的相关流程；它可以在总体上帮助企业完善IT基础架构管理。ITIL是一个框架，它只告诉企业进行IT服务管理做什么(What to do)但是不限定怎么做(How to do)。
目前的全球市场上，出现了各种各样的IT服务管理方法，例如HP公司开发了该公司实施IT服务管理的方法论HP ITSM Reference Model(惠普IT服务管理参考模型)；荷兰Virje大学软件工程研究中心(SERC)组织开发IT服务能力成熟度模型(IT Service CMM)；IBM公司开发了包括8组41个流程的ITPM解决方案；微软公司为所有微软产品开发了MOF(管理运营框架)；CA公司的Unicenter服务管理解决方案等。这些不同公司和研究机构推出的解决方案，在ITIL的基础上，丰富着最佳实践。
（责任编辑:耀光）
