谢广军一直处在同时“快速推进信息化”和“缓慢推进信息化”的两难境地中，快速指的是燕京集团近乎军事化的管理可以推动某项信息化措施的快速不受阻实施，缓慢则指的是燕京集团推动整体信息化的谨慎。何去何从？
谢广军是幸运的，不仅因为他能统筹规划当前中国最大啤酒集团—燕京啤酒集团的信息化，更在于燕京近乎军事化的管理可以帮助任何一个CIO快速推行信息化而不受阻，在燕京，谁不认真、快速执行都有可能面临下岗。
但谢广军或许还是有些不幸，原因也在于他能所统筹规划燕京啤酒集团的信息化。国企的性质决定燕京实施信息化的步伐是谨慎的，或者直接点说是缓慢的;而缓慢是任何一个称职的、有野心的CIO所不愿看到的，从职业角度CIO希望信息化快、狠、准。
这两种不同的情况其实贯穿燕京十年信息化之路的全过程，而谢广军却是最近四五年才真正体会到，因为这是信息中心主任这一职位的附属物。但正是这种两面境遇才培养了谢广军实施信息化的“硬柔”哲学。
走出混沌
二十世纪八十年代，因为从历史书上看到别人发明蒸气机比较厉害，谢广军高考的时候选择了汽车专业，学校则是北京工业大学，尽管他的分数完全可以上清华、北大。
但到了学校，谢广军才发觉适合自己的、也是自己最喜欢的却是计算机，当然也有游戏，大学四年基本上没有老师打游戏可以比得过他。当然最后的毕业论文也不是汽车方面的，而是计算机理论分析、数据采集、报表设计，憧憬的未来工作也是至少与计算机相关的。
好像美好的事情在最开始的时候往往都是事与愿违的，谢广军并没有被分配到与计算机相关的工作岗位，也许唯一值得安慰的是回到了自己的出生地—顺义，供职于人人都想挤而不得进的北京燕京啤酒厂，具体职责则是车间机械维修工。
此后十年间，谢广军在燕京变换岗位更如走马观花，车间、设备科、计量科、企管办、信息网络中心无不留下了谢广军烙印，其中不变的规律则是变换岗位都以3年为一个周期。如果一定要在这么多岗位中去寻找谢广军投身燕京啤酒信息化的起点的话，应该是其在设备科工作的3年，因为就在那年他出面买了燕京啤酒历史上第一台微机—联想386。
布道燕京
那是在1993年，全国兴起了电子化财务的浪潮，DOS版财务软件在中国兴旺起来。而对于燕京啤酒来说，1993年以原北京市燕京啤酒厂为基础组建了北京燕京啤酒集团，下属十几个企业，追赶财务电子化浪潮，燕京啤酒集团拿出了2万元“巨资”购买了联想386，主要用于集团财务电算化、报表电子化，软件则是当时用友的DOS版本。谢广军正是采购这台微机的成员之一。
正是从这个时候开始燕京啤酒全面萌发了信息化的想法，因为财务电算化大大方便了集团财务管理，燕京啤酒真正意会到了信息化可能带来的巨大效益。
于是燕京考察了SSA的ERP软件，但经过三个月论证得出结论:不适合。而当时也没有其他的有很多成功案例的ERP提供商。最后燕京只好组织自己的人员来开发部分急需的应用软件，比如销售、库存等。任务落到了计量科。
那是1995年，谢广军正好从设备科调过来，正好赶上了趟。伴随应用的增多，计量科开发了一系列应用软件，但伴随集团业务的增长自己开发软件的一系列矛盾暴露了出来。
1999年，燕京啤酒控股江西吉安啤酒厂，成立江西燕京啤酒有限公司，迈出了燕京啤酒全国化的步伐。此后在全国各地更是建立了16家分公司，加上总部几家，燕京组成了一个22家企业的大集团。
集团增大的同时也意味着销售市场的不断延伸、信息量成倍增长、单据凭证增多。据不完全统计,最忙的时候集团总部每天要处理的票据就达6000多张，按每个人200张/天算得30人来做票据的核对工作，无疑加大了集团的运营成本。
另外，虽然在1993年燕京就实现了财务电算化，但缺乏统一规划，各科室应用系统中间没有统一接口而形成了一个个的“信息孤岛”，数据准确性首次收到了怀疑。曾经由于销售和仓库之间信息的不统一，在大厅被挂失了的一张1000箱定购单却被人在挂失后在仓库领走了啤酒。更严重的是上万家客户凭人工很难建立详细的应收帐明细表，出现了很多的死帐、烂帐。
燕京集团认识到，必须重新审视、定位燕京的集团信息化策略箱统一方向发炸，提出派专人主管集团的信息化工作的思想，信息处从企管办脱离出来成为独立运作部门。
1999年5月的某天清晨，刚下飞机就去公司报道的谢广军却被原企管办同事领到了信息网络中心办公室，并交给他一份领导的任命书:信息网络中心主任，同时免去企管办副主任的职务。与此同时，谢广军还拿到了用友公司某领导的联系方式，目的很明确“联合用友规划、实施燕京集团整体信息化”。选择用友其实也是一种暗示，从集团财务一体化开始。
当年，燕京就与用友签订了合作协议，将燕京财务系统和销售系统进行对接，实现燕京集团财务业务的一体化管理。2002年5月，双方又共同实施包括财务系统、销售管理系统、采购管理系统和存货管理系统等在内的燕京啤酒整体管理系统。
现在，燕京的业务员只需在销售管理系统中输入销售发票，计算机就会自动编制会计凭证，自动登记各相关账簿，一次完成包括仓库在内的各业务部门的会计、统计的总账、明细账等一系列记录。不但从根本上解决了长期以来困扰财务的账务串户、错账、以及部门与财务、仓库与财务之间账账不符、账证不符的问题，更杜绝了利用假票、挂失票骗取企业利益的现象。
同时，燕京啤酒还是上市公司中采用账龄法计提坏账的第一家企业。应该说，燕京集团信息化的前两步棋是走得分厂成功的，谢广军也得到了大家的一直拥护。
谁都不知道其实谢广军一直都很着急，因为他想更快、更好的进行集团信息化，以帮助企业雄霸全国市场，但这种冲动却被某种东西所延缓着。
快与慢的抉择
“在一个集团企业，尤其是国营企业推行信息化很不容易，但在燕京啤酒真的不难”，在谢广军看来，在燕京啤酒推广信息化简直就是CIO的一种福气。
虽然是在国企，但是谢广军在信息化推进过程中并没有碰到像其他国企的那种官阶压人，不执行—因为燕京集团实施的是几乎军事化的管理，讲究的是对命令的绝对服从，不是相关的实施人员没有必要去问“为什么要这样做”，只要学会“怎样做”就行了，不认真执行的人一个最可能的后果就是回家。
在燕京实施信息化的另外一个好处就是最高领导非常重视，总经理李福成对信息中心的要求历来都是慷慨的，再忙信息中心要召开的培训大会、动员大会都要参加。其结果就是，每次组织动员、培训的时候人都来得特别整齐、及时，没有早退。
这样一来谢广军在燕京实施信息化非常迅速。2年不到，财务、销售、人力资源、库存方面都进行得相当顺利，并成功实现了对接，快速通过了国家验收。
但谢广军也有烦恼的地方，但这不是抱怨，而是一个称职的、忠诚的CIO对信息化的狂热追求—称职的CIO追求企业信息化的快、狠、准，恨不得一个月、甚至一天就把企业的信息化建构好;而忠诚的CIO希望信息化工作可以快速提升企业竞争力，为领导提供决策的最大支持。
但由于燕京集团国企的性质，燕京集团酒饮业的行业性质，燕京集团的大集团、全国分散的性质，燕京实施信息化在整体上并不快，这与前面提到快和这并不矛盾，那是实施单个信息化的快，而这是整体的慢。
“一个模块一个模块来，先总部试验，在推广到分厂”，是燕京集团信息化的基本原则，这应该说是最稳妥的实施原则。但是这样，试验结果证明成功以后再推广到分厂，需要花费大量的精力做大量的重复工作不说，耽搁一个月全国分厂的信息化，影响的效益就是数以万计。不过回过头来想想，在燕京集团那样只管执行不问原因的企业里头，对谢广军的每个步伐都小心谨慎也是无可厚非。
由于实施的谨慎，从1999年至今4年多的时间，燕京集团还没有达到学者们多划定的信息化标准，在信息化500强评选中仅列第202位，这和燕京集团在啤酒行业全国排名第一的地位是极不符的。这和燕京信息化实施的谨慎是不无关系的。
其实这也是谢广军的一块心病:“这只是行业和时间问题。我很有信心在燕京集团信息中心主任这个位置上做下去。也许过不了几年，我们就排名第一了！”
从谢广军的微笑中，我们似乎可以看到当年那个玩游戏一人力抗三位老师的年轻人步入而立之年的自信，以及一个CIO对企业信息化的远大抱负、憧憬。
（责任编辑:耀光）
