实施关键：按总体规划分解为若干项目
石油化工是典型的流程制造业，DCS（集散控制系统）、MES（制造执行系统）和ERP（企业资源计划）是石化企业信息化建设的重要组成部分。江苏泰州陵光石化集团(陵光石化)确定的信息化目标是，将DCS、MES、ERP三个系统有机结合起来，建设“管控一体化”的管理信息系统。
结合自己的实际情况，陵光石化决定，首先建设基于全流程的协同商务平台，将关系数据库、实时数据库和文本数据库有机结合，通过生产控制网和企业管理网的有效连接，将多控制系统和多管理子系统集成到协同商务平台上。
信息系统的稳定性对需要长期持续运行的石化企业十分重要。选择好实施单位是信息化项目顺利实施的基本保证。南京金脉博通资讯有限责任公司是西安交大博通设在南京的开发基地，距泰州不远，双方沟通起来比较便当。而且交大博通已通过CMM（软件能力成熟度模型）三级资质认证，博通ERP采用的数据平台又是IBM 的DB2，稳定性很好。经过慎重考虑，陵光石化决定选择南京金脉博通为此次信息化建设的合作伙伴。
企业信息化是为企业业务主流程服务的。确认合作伙伴后，陵光石化并没有急着上项目，而是研究制定了借助技术手段将DCS、MES、ERP三层系统结合起来，实现关系型数据库和实时数据库之间信息交互的实施目标。同时，根据企业需求，提出先做总体规划，制定出切实可行的方案，再逐步分阶段实施的要求。这样，项目小组在规划阶段就制定出实施三层系统的技术方案。
正是由于为业务主流程服务的思路始终贯彻在实施过程中，三层系统建设完成后，ERP从实时数据库抽取的数据准确有效，保证了系统的信息集成。
成功保障：沟通让员工接受信息化
相互沟通交流，充分分析需求，是企业信息化成功实施的保障。
项目组成员间需要沟通，项目组与企业，信息中心与各部门，员工与领导之间都需要沟通。企业员工对由单据连接起来的业务流程习以为常，现在业务流程改由系统执行了，他们很不习惯。这时就需要沟通，让他们接受这种变化。
有一件事很有代表性。在陵光石化，分厂计划员制定出的生产计划需要向上一级领导上报审批。过去，部门主管或分管副总更改计划时，只要通过手工方式直接划掉纸上的计划数，再添补新数字即可。
ERP系统采用分级管理方式，不同级别的员工只能在权限允许范围内查看资源信息或处理事务。ERP审核计划有专门的审批流程。上级向下级传达指令，下级完成任务要向上级汇报，上级也需要回复对任务完成情况的意见，无论谁的更改都在系统中留下痕迹。
新系统的全流程协同商务平台集成了包括采购、销售、库存、质量、财务等在内的物流基础信息，建立了统一的数据库，并按一致的业务逻辑与数据关系组织协同办公。这么设计的最大好处，是有效解决了信息“孤岛”问题。
有些领导认为，上级更改计划没有必要告知下级，这么操作是把简单的事复杂化了，希望系统提供习以为常的手工方式。实施人员与厂领导反复沟通，讲解统一数据与分级管理的关系，讲清手工单向修改计划的弊端，最终大家统一了思想。
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