这种“中国模式”应该是什么呢？就是在软件外包中学习积累，一边拓展国内市场竞争力，一边伺机在海外推出自有软件品牌和产品。
不过，把中国软件品牌像海尔电器一样输出世界，现在终究还是一个梦想、还是一种姿态。我们冷静下来看看现状，真正做到品牌国际化的只有北大方正、上海畅想两家企业，还都是在华人经济活动频繁的日本。中国软件的国际化中外包还是主流。
不过在高举“软件品牌输出”旗帜这一点上，不同领域的软件厂商的反应也不太一样。以用友、金蝶为代表的管理软件厂商是最高歌猛进的，像东软这样做对日嵌入式软件外包出身的则相对低调。像亚信这样的行业软件，则更强调在本土打造国际化竞争力。
管理软件:从姿态到行动
何经华对中国ERP企业的品牌国际化充满信心:“中国软件业想在世界上占有一席之地，最大的机会在于ERP。如果在ERP领域都不能做出一个国际化公司来，在其他领域更难。”
企业应用软件确实是打造国际化软件品牌最有希望的领域，因为政策屏蔽等种种原因，中国成长起了一批本土ERP厂商。他们抵御住了国外管理软件厂商的进攻，现在市场占有率较高、在国内也较有品牌价值, 他们有希望把ERP卖出国门。
而用友、金蝶又是其中最有希望的企业，还有浪潮通软等企业。其实这3家ERP厂商为自己制定的国际化道路差不多，都以外包业务为基础，然后先在亚洲推广自己的ERP品牌，再图谋世界。他们还都打算从跨国公司的分支机构以及走出国门的中国企业做起，这也就是何经华的从“国内国际化”到“国际国际化”。
去年，用友和金蝶都各自提出了国际化的发展战略。前者的目标是在2005年成为中国软件外包领域前三强，2010年步入世界软件外包前二十强的行列;后者则宣称要在2005年成为具有国际竞争能力的中国软件产业领导厂商，2010年跻身世界企业应用软件十强。
2004年初，用友发布完新3年计划没多久，金蝶正密谋策划更换自己的“KINGDEE”英文标识，采用了更加美观的字体。这和联想换标一样是金蝶为了品牌国际化所做的准备和造势工作。
不过，这两家公司谁也没有忘记了在外包上努力。毕竟又可以挣到眼前的利润，外包带来的现金流可比国内不规范的ERP市场稳定的多，又可以学习先进软件开发管理经验。用友工程已经开始在全球接单，在硅谷和东京设办事处，同时还接国内的外包订单，比如联想的物流系统。
收缩阵线、集中精力在产品和技术本来是金蝶的特点，不过在巨大的外包市场面前，金蝶还是“心动”了。在成为国际软件巨头E5Systems的中国软件外包商后，金蝶在E5的协助下，将在3年内在深圳建成一个3000人规模的软件工厂，主要负责北美市场的软件外包业务。前不久，金蝶公司与著名的美国富士通咨询公司（Fujitsu Consulting）签订了长期战略合作协议，为富士通咨询的全球客户提供软件外包服务。
在品牌输出的尝试，金蝶由于资本国际化的优势，起步略早一点。2001年金蝶在香港上市，设立分公司，有了一些香港客户比如中旅集团、招商局集团。在国内，金蝶打下了美洲银行、奥林巴斯、理光这样的跨国公司。
虽然用友还正在筹建香港用友亚太区，不过“国内国际化”已经作了3年，比如宝马中国、可口可乐中国、日本NEC、SONY中国等都是用友的用户。走出国门的中海油、海尔也使用了用友的软件。
“国内国际化”里本土化因素太浓，真刀真枪地到亚州市场里“抢食”恐怕就难得多。用友、金蝶目前都还没有具体的策略出台，香港分公司这样的举措也还是试探性的。
何经华认为，国外厂商在亚洲有一定的积累，但营业额并不高，目前大家基本上还处于同一起跑线。用友有自己庞大的市场空间。徐少春则认为在东南亚市场，中国的影响力很大，从新马泰、越南市场，金蝶的机会很大。
恐怕打下亚州市场并不像想象中那么容易！不说日韩市场因为信息化定制特点的难以进入，在东南亚市场，金蝶、用友也要能拿的出过硬、创新的产品才有希望。金蝶、用友在国内市场的成功有太多历史上的非市场因素，所以产品的修炼还需要努力。
即使过了产品和技术关，海外市场的运作是一场异常艰难的考试。方正拥有先进的印刷行业核心技术，但在亚州市场苦熬了8年才出头。这8年里总部对亚州各分公司大力投入而不计回报。其中方正还付过几次巨额学费—接的项目赔了好多钱。
其实不只是软件业，IT还是家电品牌进军海外业务的路途都是艰险异常，华为是“屡败屡战、屡战屡败”才打下第三世界国家市场的。当年TCL在越南打自己的品牌，也曾遭到重创。
看来单是进入亚洲ERP市场就是一场持久战，可能要耗费用友、金蝶相当的时间、精力和金钱。有没有可能实现跨越式发展呢？
有观点认为，目前的中国软件企业应该先做大、再做强，用最短的时间实现跨越式发展才是上策。TCL的模式不失为一种启发。
海尔模式和TCL模式是两种截然不同的国际化品牌之路，海尔坚持在世界市场上建设自己的品牌，前期投入极大而且有风险。而TCL在各级市场上则通过并购或合资已有的品牌，比如施奈德和汤姆逊。这样的进入方式快而且风险低。
软件世界认为，这也应该值得用友等资本相对比较雄厚的软件企业去尝试的一种模式。比如说，用友可以和一家欧美的ERP企业进行资本上的重组，利用对方的品牌渠道快速打入欧美市场，而对方利用用友在中国的品牌渠道也可以快速打入国内市场。国内市场对用友来说，其实是一笔很有价值的资源，如何在国际化中巧妙地利用它非常重要！
不过软件业的并购重组比制造业的并购重组复杂得多，技术、研发体系、人员的整合都很有难度。这对用友、金蝶的管理能力也是极大的考验。用友收购安易、金蝶收购开思，在企业间整合时都有问题出现。所以看来用TCL模式国际化对用友来说也不是一件容易的事情。
东软模式:外包也要超越印度
刘积仁给未来东软的战略定位是以软件出外包为主，数字医疗与IT技术与服务为辅走向国际化。就像12年前为了活下去不得不从国际业务寻找出路一样，东软要在未来取得突破，还得取决于其软件外包战略的部署。
在这种情况下，刘积仁在2001年重新提出了国际化战略，要把国际业务做到30%;而只有到一半以上的业务来自国际市场时，东软才可以说是一家地道的国际化公司。
不过东软因此而不被看好，连软件行业咨询师都认为:“不管东软的实力如何，因为它主要是做外包业务，这就很容易让人觉得低端，没有核心技术。”在业界开始反思“印度模式”的时候，更让人对它索然寡味。
刘积仁宣称不在乎外界有关东软缺乏核心技术的议论—尽管东软每年利润的10%以上投入研发。在他看来，在软件外包的业务上，规模超出我们的想象。任何一个跨国公司都可能外包出上亿美元的业务。而刘积仁也丝毫不掩饰自己对这方面业务的渴望:“我只追求价值。”
其实我们不得不承认，在除了像管理软件等几个有希望把品牌打出去的领域，目前大部分中国企业的国际化除了“印度模式”并无其他选择，干得还是“体力活”的外包，除了东软，中讯、大连华信和中软也都无一例外。
不过东软模式还是超越于“印度模式”，原因还是国内市场。东软在高端行业圈下的地，恐怕也是许多日本企业梦寐以求的中国市场。瑞士信贷第一波士顿亚太区主席柯磊洛认为:“中国的双重魅力在于:它既是制造基地，又是销售地。”
这也许就是东软翻身的机会。通过这种共同开拓国内市场的合作，东软也许可以实现自身在世界软件产业链中的价值上移，而不是印度所处的最下层。
比如不久前和东软签订合约的日立软件，就要和东软在金融领域展开全方位的合作。早在七、八年前，日立就曾经进军中国软件市场，为中国人民银行的分行建设过清算系统，但遭到了失败。今天，他们欲再度进军中国市场，寻求一个东软这样的合作伙伴就至关重要。
一方面是依靠国内市场提高在世界产业链上的机会，另一方面，外包业务对国内业务的带动作用也是不可小视的。在刘积仁看来能否做好国际的项目，也意味着国内的项目能做到什么程度。第一是培养东软的竞争能力。这个竞争能力包括QCD，即质量、成本和按期交付。第二是中国IT落后于国外十几、二十几年前的水平，通过外包业务，东软可以把握技术趋势，感知了未来的市场，帮助其在国内市场上走对方向。
比如还是在金融领域，是和德意志银行的外包合作，给东软带来了先进的金融理念，同时还丰富和完善了东软开发体系，这才使得东软打入国内企业原本很难进入的这块市场。现在金融事业部的开发绩效已经排在了东软公司内部的第二位。
正是在外包业务中和国内市场的互动中，东软的国际化模式超越了印度，这对于国内大多数企业都很有教育意义。无论是业务单一埋头只接外包的企业，还是对不屑于外包的企业。不必对印度模式又爱又恨，根据企业实际情况，选择对企业长远战略发展最为有利的国际化模式才是明智的选择。
当年我国的家电企业国际化，从怀疑到肯定再到尝试，再一步一步摸索走到今天，也是历尽了坎坷。“软件中国造”虽然有家电产业走向国际的经验可以借鉴，当然也不可能一帆风顺。不过关键的是，我们已经看到了很多软件企业已经迈开了可喜的第一步。
（责任编辑 尤星莹）
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