编者按：对于大多数CIO而言，一个老生常谈但又时常萦绕于心的问题是：“在向老板推销五花八门的‘项目’时，我能确保自己的项目提案真的是有意义的吗？这个项目真的重要到非上不可吗？我如何能够确定我不是在误导老板？”
情景一：CIO辞职风波
“老李撂摊子啦！”CIO老李辞职的消息在TT公司各部门不胫而走。
虽然是公司的“老IT”，老李却感觉自己一直得不到领导器重，最近又因几个IT项目投资上的决策失误多次被CEO当面重责。老板还将IT投资项目的部分建议权交给了CFO，老李认为自己“被架空了”，因此一气之下向老板递辞职报告。
CEO赵总收到老李的辞职信以后，当面约他谈话，虽然没有直接挽留，但赵总建议老李出外度度假调理身心，之后再考虑是否辞职。赵总对他说：“老李啊，几年以来，你工作任劳任怨，大家都看在眼里，你积攒的年假绝对是公司里最多的，先出去旅游一下，散散心，把假期给休了再说吧。”
情景二：CIO在心理诊所
从公司出来以后，心情一直郁闷的老李没有马上去旅游度假，而是听从一个担任职业顾问的朋友的建议，去见一位知名的心理医生曾博士。朋友说：“你就当去把肚子里的苦水吐出来，让自己舒服一点。”
心理医生曾博士的私人诊所就在他家的客厅里，布置得非常有家居气息。老李想：“‘看病’其实跟拉家常差不多嘛。”于是，在心理医生的私人诊所里，老李把肚子里的苦水一一往外倒。
以下是CIO老李对心理医生曾博士倾诉的内容：
心理问题一：剪不清，理还乱。
这年头，CIO真不好当，每天都有烦不完的棘手事儿，工作日程是一团乱麻。我搞了这么多年的信息化，到头来却发现手头的项目越积越多，新系统要上线、旧系统要更新、到处‘着火’。想当初刚开始兴起奔信息化的年头，从老板到各部门头头，提想法时都热情高涨，都以为项目金额越、项目越多、项目名称越“炫”，公司就越风光；实际情况却恰恰相反，项目期越长、项目阶段越多、项目扯上的合作方越多、合作方头衔越大，对咱们CIO的压力就越大。现在新经济不景气，IT预算紧缩，人人都开始抱怨IT部门花钱大手大脚。
心理问题二：害怕“自己打自己的嘴巴”
为了适应新的企业发展形势，我常常要撤消某些自己曾花九牛二虎之力向公司领导推荐的IT项目。这种事情与“搬起石头砸自己的脚”、“自己打自己的嘴巴”没有区别。旁人会问：“这个项目被始作俑者亲自拿下，是不是意味着它从一开始就是个错误呢？”每次不得不这样做的时候，我的心都不由得缩成了一团。
心理问题三：害怕资金不到位，项目打水漂
要确保一堆项目的资金到位又是一桩令人头痛的事情。有的项目第一期已经完成了，没想到第二期却因为资金不足搁浅；有的项目在年初时本已列到年度预算里了，哪知道下半年却因为公司缩减支出打了水漂。项目进展了一半因为缺钱而变成“烂尾工程”的事情最令人心烦了，最后还是要信息部门收拾烂摊子。
心理问题四：轻重缓急难区分。
报纸上说在跨国公司，项目都根据其性质来区别轻重缓急，例如非做不可的项目为A类、解决主要业务问题的项目为B类、战略性的项目为C类、有商业价值的项目为D类、最后的E类项目为“不错的项目”。但这只是人家的做法，我们的做法应该怎样？在自己的实际操作中，我不知道应该由谁来设立这么一个衡量轻重缓急的规则和标准，是老总还是我们信息技术部门？
心理问题五：害怕公司战略说变就变。
“用信息技术促进公司的长期战略发展”，这口号听起来很不错，但现实似乎总喜欢跟我们开玩笑：当你千辛万苦协调好各部门的利益，让信息技术与公司的总体发展战略一致时，企业的一把手换人了，企业的“长期战略”发生了180度的变化。
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