2006年8月16日，北京北重汽轮电机有限责任公司（以下简称：北重公司）信息中心副主任欧阳亮先生应邀参加赛迪网主办的“2006中国信息化创新百人”CIO在线访谈活动，在赛迪网嘉宾聊天室就网友们关心的企业信息化集成发展、装备制造业的ERP应用实施等相关话题与大家进行了交流和互动。以下为访谈实录：
程鸿：各位网友大家好！欧阳亮先生在北重公司主持信息化工作已经有很长时间。同时作为一位信息系统实施专家，他还担任全国标准化技术委员会CAD制图分技术委员会委员。首先，请欧阳亮先生介绍一下北重公司信息化建设情况。
欧阳亮：大家好，今天在这里谈谈我本人对信息化的理解，有不对的地方请大家指正！先介绍一下我们公司——北重公司是生产国家大型电力设备的装备制造企业。我们的产品主要是提供给国家的大型火力发电站使用。我们的产品有一个特点，就是产品非常复杂，产值非常高。北重公司的生产方式是按照订单方式生产的，这一点跟一些流程工业、企业有很大的不同。所以，在信息化建设方面，我们也探索出一条适合自己公司发展的信息化之路，在接下来的交流过程中，我会跟大家分享。
欧阳亮：北重公司做信息化已经很多年了，我们实施过MRPII系统，上过CAD系统和办公自动化系统等，已经建成了一套独立运营的内部局域网系统。目前，我们正在上PLM系统，用它解决产品生命周期数据管理的问题。同时还准备上一些ERP系统的外围模块，目前正准备开展ERP业务的实施工作。通过几年信息化建设，我们大概投入几百万元，公司确实取得了一些信息化的应用成果。但是距离我们向现代化的企业发展还有很长的路要走。网友有什么问题我们可以共同交流。
程鸿：今年国家“十一五”信息化规划，科技部将我国装备制造业信息化发展放在重点，从政府推动角度来讲，这是有利于北重公司信息化建设的。北重公司的产品制造和销售策略是小批量定制还是完全定制？
欧阳亮：完全定制。是项目管理方式的。所有的产品是“以销定产”，也就是说跟用户签订了订单以后，根据用户的订单去生产设备。
程鸿：这种“订单生产方式”对信息化的依赖程度怎么样呢？
欧阳亮：目前来讲还没有过分的依赖。因为现在有一些核心业务像ERP系统、PLM系统还没有全部上线,但是从公司整个管理运营来讲,已经感觉到企业对信息化的需求是非常迫切的。公司的领导和下面的主要业务部门都迫切需要信息化能够尽快上来，提高企业的管理。最主要的就是大家感到企业在行业竞争中 “信息不对称”，这严重制约了我们公司的发展。同时，在市场竞争的环境下，由于“信息不对称”，也就导致了公司经营成本和制造成本很高。虽然公司销售额很高，但是利润较低。推进信息化，就是想降低公司的管理成本和制造成本，增加市场信息的透明度，从而提高公司的效益和竞争力。
程鸿：目前，像北重公司这样的大型装备制造企业对ERP系统的需求，是不是还没有到很迫切的时候？
欧阳亮：不是这样，因为装备制造业是按订单生产，就是所有的东西都是按照用户的要求去做的。接到客户订单，设计完了以后马上投入生产，但在生产过程中有些数据也是要及时更换的。比如今天的产品明天在生产的过程中可能会出现一些问题，这些问题要由生产人员及时反馈给设计人员，由设计人员及时更改。生产环节的MRP系统、ERP系统应用十分重要，如果问题反应的及时，就能在产品生产前把问题解决掉，节省工作时间和成本。同时，也保证了与供应商或客户之间的及时沟通。原来要解决这些信息流通问题，只能通过传统的传真或者邮寄等来解决，现在有了互联网，有了信息化，这些数据孤岛就可以尽快的通过电子邮件或者网络跟用户沟通，提高了效率，降低了成本。
程鸿：您强调了“信息不对称”的问题，是不是在企业内和企业与合作伙伴之间存在因种种原因造成的信息孤岛？或者说企业间信息沟通的问题？
欧阳亮：没错。信息沟通应该是全方位的。包括业务链上的所有人员，包括设计人员，生产人员、采购人员、经营管理人员等都需要及时的信息交流。比如一些数据的更改，设计人员更改完了以后要传到采购部门、生产部门等，这些信息还要及时的反馈到财务部门进行财务核算等。
程鸿：要解决上述沟通问题，北重公司设有几个这样的系统呢？
欧阳亮：有财务系统、物资部门库管系统、生产计划的安排系统。这些系统是基于自己部门的需求设计的，他们之间没有信息交换，我们现在的信息交换还是通过报表、磁盘，现在我们公司有了局域网了，通过邮件互相传递，但是信息传递还没有一个明确的反馈和系统控制。
程鸿：目前，中国装备制造业信息化存在普遍问题，信息化起步早，但是缺少系统总体规划，于是，后来企业的信息孤岛，包括内部的信息系统应用集成难的问题就出现了。
欧阳亮：目前我了解的在我们电站装备制造业的几大公司，包括上海汽轮集团公司，哈尔滨汽轮集团，目前都没有很好的整个公司集成的信息化解决方案。可能有些公司采用一些国外的知名的系统，比如说采用SAP系统，目前也只是解决了部分模块的问题，还没有把整个系统集成起来。国外相同的公司，比如说和我们公司合资的法国阿尔斯通公司他们完全采用SAP和UGS系统就完全集成了，他们跟我们谈判的时候，觉得我们之间的信息是不对称的。因为对方只要提到一些需求，或者说用户提到的一些需求，对方通过信息化系统很快就能做出反应，得出结果。比如说产品报价或者说需要统计的客户数据等。今天客户提到的问题，明天对方就能得到反馈，但是，比较起来，我们对信息的处理仍以手工为主，多数是加班加点，也很难完成任务，效率低下。相反，他们采用的是先进的信息系统，虽然是跨国公司，但是在全世界各地的供应商，包括内部的企业之间的核算都是可以通过信息系统来进行集成、进行处理的，速度很快。所以，中国现代装备制造企业要想超越对方，务必重视信息化建设，用信息化武装自己，才有竞争优势。
程鸿：在“信息不对称”的条件下，我们在类似的谈判中，是不是就会处于不利的局面。
欧阳亮：没错，我们就觉得谈判太辛苦了。因为欧洲和我们有一个时差，对方谈到夜里12点左右回去休息，我们可能回去睡一会儿觉，第二天3、4点爬起来赶快统计数据。人家对方回去睡觉了，人家拿出来的数据也非常准确。实际上跟客户谈的时候也是这样的情况，如果不能及时掌握自己的生产成本，生产周期安排，那么，如何跟客户承诺，这个产品可以准时交给用户？多少价格合适？能有多少盈利空间？这些精确的成本核算，我们现在都很难做到。这样造成企业的成本相对也比较高，响应的速度慢，反应客户的需求也是比较慢。
程鸿：我了解您此前的经历，您从事过产品图纸设计工作，从更细致的制图工作开始，一直到现在的整个公司信息部门主管，您也提到了很多切身的理解，您认为企业信息化怎么样实现集成发展呢？特别是在已有应用系统基础上？
欧阳亮：重要的是，公司高层领导对信息化的认识和重视。公司领导层对信息化的认识和公司各个员工全员化的信息化的培训和理解，是对我们信息化工作最大的支持。如果没有公司最高领导的支持，那么做信息化，做一个部门的容易，做一个小组的容易，比如说先期做CAD的时候，我们也很容易推动，但是要做到公司各部门信息系统集成与整合时，涉及到公司各个业务，这个时候，就需要公司最高领导层出面来做决策和推动了，公司领导会站在公司发展的高度，统一规划和协调信息化发展，成立公司专门信息化协调小组或给予信息中心更大的授权，这样，才能有效推动。否则，靠一个信息部门去推信息化，效果不明显。
欧阳亮：另外，做信息化工作很大一部分是公司的数据整理，数据整理往往又是业务部门的一些数据。数据整理的规则和要求一旦制定出来以后，它就需要广大业务部门对信息中心的数据整合工作给予大力支持，大力配合，只有这样，才能做好信息化。
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