早上看着王总进了办公室后，汇智环球企业管理咨询公司的咨询师许安娜跟同事挤眉弄眼的商量了半天，不知道怎么开口谈辞职，两个领导到了公司后就关了门在里面商量。她想，等他们出来就说吧，她又回想起上个月。
那天下午，大家还没回过神，李丽同志就已经完成了从提出离职到正式离职的整个流程。连我也是直到她拿了离职手续单给我看才知道。
公司合并后走了近30号人了，IT人员、分析师、咨询师、项目经理，各个层级都有，就连新来的两个前台，还没工作到一个月也要走。因为他们老犯嘀咕：怎么回事?天天都有人来办离职手续，没见到哪个公司是这样的。
公司合并后分析师这一层都有离职的念头，现在公司只剩下4位了。一旦上项目，做的是咨询师的活，工资却至少少三级，而且有三种工资对比，实在是受不了。有确凿消息，5月份以后，公司将只剩下两位我们这边的分析师。
分析师VS行政人员：分析师的固定工资基本上与前台持平甚至略低，行政人员的工资基本都在分析师之上。无论是从工作强度与工作内容来看，分析师都要远大于前台啊。公司的HR甚至当面跟项目经理说，你们这些小经理，工资还没我高呢!
我们顾问VS他们顾问：我们顾问的工资水平远远低于他们，工作8个月的硕士比那边最低级别的工作13个月的本科生居然低三级，按公司的提职制度与现实，永远落于人后，前途渺茫。公司发展前景很好，个人在公司的发展前景很不好。
新顾问VS我们老顾问：新顾问原级别除了一个外，剩下的都定在了咨询师的级别。在老员工当中我们是垫底的，在加入了新员工的群体中，我们也是垫底的，伤自尊啊。
咨询公司里做事很辛苦，尤其是在对项目质量要求高的公司。项目上，可以承受客户方的任何压力，工作需要;公司内，还要承受低人N级、工资不平等的心理压力，没几个人不想走。
有些老板一直不明白：这么高的工资人还走得这么厉害?真不知道还是漠视问题?人员流动频繁，公司也没有合伙人站出来稳定军心，只是眼睁睁的看着人走?前天老总还在培训时说，人事出了大问题，一定不仅仅是工资的问题，而是后台的体系出了问题。可是现在，公司内部这么大的人事问题，居然没人管，一味的在流程改进上面下功夫，聊胜于无。管理咨询公司能给别的企业诊断，为什么就看不出自身问题呢?或许，公司本意就是想让人都走光……
门开了，王总经理走了出来笑着说，大家来商量一下，你们谁愿意上下一个项目?机会来了，丽娜嘿嘿一笑，接口说，领导，我正想跟你说，嗯，那个，我要辞职了。
一句话，让王总愣住了：还想给她多涨一级工资呢，怎么丽娜也要走?这些知识分子都是怎么想的呢?
制度加感情，留住再培养
案例中的情况也是现在越来越多的知识型企业所面临的问题，即知识型员工难管、难留。员工是知识型企业最大的资本，如果员工工作不踏实，三天二头有公司骨干离职，何谈企业竞争力呢?
根据知识型员工的需求和特点制定管理策略
案例中，出现众多员工离职的原因概括有三点，一是员工对公司与工作期望与实际情况有差距，二是公司不能及时掌控人力资源成本和调整组织结构和薪酬体系，三是公司不能及时与员工进行有效沟通，员工的不满没有及时处理而导致离职率突增。
其实管理和留住知识型员工，要根据这类员工的特点来进行。同大家分享创建华美宏大的经验与管理策略，即：一、制度完整并兼顾团队和员工的需求;二、管理上能快速并准确反映现实情况;三、感情上合心并充分利用全球资源，才有利于企业将留住骨干人员。
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