毕竟，要求公司围绕软件进行业务流程再造的理由与允许顾客自愿享有客户服务的理由是不同的（我决不是挑剔SAP，Siebel公司同样经历了艰难的过程才将“销售自动化系统”的价值主题融入现在的CRM项目中）。
让我们再次以DELL公司为例。DELL公司作为世界上两大顶尖个人计算机公司之一，它的“基于订单生产”业务模式无疑整合了供应链与需求链。这一模式迎合了DELL及其顾客和关键供应商各方的运作要求。
实际上，如果DELL把供应链和CRM当作独立的系统实体进行分别管理的话，它决不会像今天一样运作的。“基于订单生产”的商业模式要求建立一种将顾客和供应商有效结合起来的战略架构。DELL拥有的“供应链”始终与它清晰的客户需求共生于同一个环境之中。
当然，DELL的商业模式并不适用于所有的企业。沃尔玛就采取了不同的商业模式取得了成功。在我们这个星球上还没有哪一家公司能够战胜这家世界上最大的零售商企业，它通过控制更多的SKU（stockkeepingunit，控制库存的最小可用单位）来获取利润。沃尔玛对于供应链管理的理解和实施至今仍未得到业界和竞争者的肯定。但是只要你在沃尔玛的分销中心待上几个小时，你的心中就会充满了敬畏。
显然，沃尔玛供应链的灵活性使得“天天低价”策略压制了CRM的创造与改革空间以及商业影响力。而它的这些特性正是来源于低价策略。因此低价是沃尔玛建构与投资IT系统的原则。
只有愚钝或是狂妄的人才会试图超越DELL和沃尔玛。但是这两个行业巨人在IT的引领下，不断取得的成功促使着CIO们重新思考企业供需系统架构的价值所在。当然，你可以牺牲对顾客的响应性来换取供应链的最优化。举个例子，如果削减一些配送中心、减少存货，这可能为企业节约25％的成本。
然而，这一决策将有可能降低公司对顾客的响应性，因为随后他们会面对缺货的困扰。不过这种牺牲也许是值得的。因为为额外库存所支付的成本可能大于由于缺货所导致的销售损失。问题在于何种选择更符合企业的最终目标。
完全不损耗供应链管理效果就可以最优化CRM的理论简直是天方夜谈，反之亦然。鱼和熊掌不可兼得。相反地，我可能从带来最大收益的客户那里获得20％的奖金，然而这是以最大的五家供应商能够满足定制化产品准时化要求为基础的。而供应商很可能不愿意那样做，因为这会把他们的其它客户关系放在风口浪尖上。
在商业层面上，做出判断的关键是企业面对的是高利润的交易还是低效的交易。在技术层面上，一旦做出决策，企业的战略架构和执行力能否使企业在商业交易中反应迅速并产生高性价比。让我们把问题再明确一下：企业能否从SCM和CRM中又或从两者的结合中得到更高的商业回报。
我认为，未来CIO所扮演的最重要角色之一就是促进企业高层确定SCM与CRM之间是互补还是竞争。而CIO面临的挑战将是确保组织信息战略架构能解决这一问题（不论最终决策如何）。
如果你是戴尔，那么你已经领悟到了供需协调的商业价值；如果你是沃尔玛，那么你已经认识到在供应链上的不对称投资意味着全球竞争的危机。但是如果你是Target？通用、福特又或丰田？如果你是宝洁？如果你是花旗或是富达？答案就没有这么明显了。
最终，企业将不得不花费更多的时间进行更多的思考，用更强的独创性来决定采用何种程序来实现供应链与CRM的最优化。不同的企业对此将会得出完全不同的结论。
即使是采用同一种经营模式的企业在决定顾客网络该如何以及在哪里与供应商网络相连也将是个性化的过程。可以说，成功地实现这个抉择过程将是CIO所面临的重要挑战，也是企业价值差异的最终所在。（责任编辑：朱晶）
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