业务流程管理（BPM），估计很多人都已经听得不想再听了。但是，其到底可以给企业带来哪些效益呢？这里的效益指的不是软件厂商在那边吹嘘的效益，而是上了这个项目以后，企业实打实可以带来的实际效益。
我企业在上了业务流程管理（BPM）项目大概已经有三年了，怎么说呢，效果当然没有供应商所宣传的那么好，但是，确实也起到了一些实效。具体的来说，包括以下几个方面：
一、规范了流程，分清了责任。
实施BPM项目后，给我最直观的印象就是，各个部门及子公司跟集团之间，不再那么吵吵闹闹了，多了一份默契。如以前其他部门人员来报销时，要么就是少了发票，要么就是少了审核人或者有时候审核人不对，甚至有时候没有采购单等相关工具。财务人员不给审核，他们就跟财务人员吵架，说财务人员臭摆架子，有的甚至去老总那边去打小报告，无事生非。
但是，实施业务流程管理后，这种情况得到了有效改变。通过业务流程管理，我们规范了报销的相关制度，规定了具体哪个部门的费用要由谁审核才能报销，而且还根据报销费用的多少设置了从部门经理到财务总监、总经理等多道审批权限，并且设置了代理人制度，以防止当相关领导人出差时，相关的费用能够得到及时报销；并且，对于报销的单据也进行了详细的设置。如差旅费用报销，规定要多少单据才可报，等等。如此，这些流程及制度在全集团范围内进行推广、培训，让每位员工都知道这个制度。当员工拿着手续不全的报销单据到财务时，就再也没有了吵闹声，当员工不满时，财务人员只要拿出相关的报销流程与制度，员工一看也就没话说了，只好灰溜溜的回去补全手续。
所以，实施业务流程管理后，就可以分清楚各个部门的责任，作业的程序，如此，就可以减少相关人员之间的矛盾，提高他们工作的默契，从而避免不必要的争吵的发生。
我还可以另外再举一个例子。那时，我集团下面一个生产企业样品管理很不规范。有时候，为了能给及时把货交给客户，销售人员竟然直接把订单拿给研发人员生产。我们都知道，研发部分的所耗费的都是不直接计入到生产成本中去的。到了年底，研发人员一统计费用，吓了一大跳，怎么会有这么多呢？而且，这个费用还影响到了研发人员的考核，如此，他们当然不愿意销售人员把本来应该是生产部门生产的订单拿到研发部门来生产了。如此，两个部门就有了矛盾，互相扯皮的现象比较严重。后来我们对于样品的制作流程作了详细的描述，对于那些订单走样品流程也作了严格的限制，如此，销售人员、研发部门都可以按照这个规定来操作。从此，销售、研发、生产各个部门的权限明确，也就少了很多比必要的冲突。
二、为ERP项目的成功实施奠定了基础。
在BPM项目成功实施两年后，我们集团就开始上ERP项目。我们都知道，若要实施ERP项目，业务流程重组（BPR）是必须的，是其核心工作。其实，业务流程重组（BPR）跟业务流程管理是非常相似的，没有业务流程重组，业务流程管理也就不像样；相反，没有业务流程管理，则业务流程重组也就没有必要。所以，两者是相辅相成的，在业务流程管理中，也就体现了业务流程重组的思想。
所以，因为我们集团上下各个公司在实施了业务流程管理后，各个子公司，包括我们集团公司，操作流程都得到了极大的规范。最主要的是，通过两年时间的业务流程管理，让我们公司从上到下，对于企业的标准化作业都有了非常直观的感受，特别是，很多人都体会到了流程标准化带来的生产效益提高、部门矛盾减少等效果。所以，在ERP实施过程中，说道业务流程的规范化作业，大家很容易接受；而且，因为流程已经比较规范，所以，在ERP项目业务流程重组工作，也进行的比较顺利。
不过，业务流程管理还保存着很多手工作业的管理流程或者影子，跟ERP系统的标准化作业流程来说，还是有一定的差距，还需要进行比较大的调整。还好，企业用户对于标准化作业的观念已经深入人心，对于流程的调整也就比较容易接受。故，在ERP项目过程中，对于某些流程的重新调整，也没有受到多大的阻碍。
三、可以减少一些生产、管理上的损失。
如我集团下面的一家制造企业，主要从事电线电缆的制造。我们从国外进口了几件全自动的生产机器，可以生产不同颜色、不同规格的电线。因为同一台机器，放入的PVC颜色不同，生产的电线颜色也不同。为了防止色差，我们要求在换PVC进行生产前，必须对机器进行彻底的清洗，同时，对于换过PVC后生产出来的电线，要进行首件检测。
虽然，他们对于这个流程也强调过，但是，一直很难落实下去。至从我们进行了业务流程管理（BMP）后，就开始强力推行这个流程，并把这个流程制作成卡片、塑封后，挂在机器上及相关作业的工作牌上。如此，可以及时提醒他们，要严格按照这个流程来做。而且，对于不及时按照这个做的员工，都会给与严厉的处罚。从此，他们就再也没有违反这个制度，每次换PVC之前，都会进行机器的清洗并进行首检。
所以，采取标准化的流程作业，可以在一定程度上，减少由于流程不规范所造成的损失。而这也正是我们实施BPM业务流程管理的目的之一。不过，话说回来，若光靠业务流程管理软件本身还是不行的，重要的还是要靠配套的管理，才能把这些流程彻底的落实下去。
其实，类似的例子还有很多。通过BPM项目，把一些业务操作流程标准化，减少企业由于业务操作不规范造成的损失，这是业务流程管理带来的最直接的收获。若这点效果都没有，那业务流程管理项目是彻底失败的。
四、提高信息的反馈率。
在业务流程管理（BPM）项目实施过程中，我们非常关注对于信息反馈率的控制。如我们在流程管理中，规定采购人员对于价格变更的原材料必须在当天汇报给财务成本会计及相关人员，即使下班了，也必须发邮件通知相关人员，这是死命令，在任何情况下，都不能有所拖延；如对于下周的出货计划，销售人员必须与星期五之前，把下个星期的出货明细发给生产与仓库等相关人员，让他们进行跟踪，同时，对于不能按时出货的订单也必须在当天、即星期五之前给与反馈（正常情况），遇到特殊情况时，事件发生时要及时进行汇报，不得拖延；如对于财务人员，我们财务总监规定，每个星期一财务人员要发一份本周的现金预计流量表给她，以方便他监督，这个时间也是一个强制性的规定，若超过了这个时间，即使你完成了，那他也要受到一定的惩罚。
所以，类似的严格的时间限制，就提高了部门之间信息反馈的效率，让相关人员在第一时间内，知道其应该了解的信息，从而减少了因为信息沟通不及时所造成的损失。不过，在这个过程中，我们也是下了狠心的。为了能够保证这个信息反馈的时间，我们公司员工小到门卫、前台接待人员，大到部门经理、副总，都受到过处罚。在流程面前，是人人平等的。只有如此严格的要求，业务流程管理才能取得实效。
所以，从我个人的亲身体会来说，业务流程管理（ＢＰＭ）在企业中，是还可以起到一定的功效的。不过，这关键要看企业自身，看其能否下这个决心，不怕得罪任何人，把企业从上到下所有员工，都约束在这个流程里。否则的话，业务流程管理走过场，不能起到任何的效果，最多，只是又多了一个炫耀的理由罢了。
（责任编辑：崔平）
