致远A6：管理“落地”的实践者
为什么用友致远协同管理软件A6能够赢得几千家用户的认可呢？
要想看清这个问题，需要从三个方面入手，一是从管理实战的角度看，而不是简单的满足实际的业务、行为层面的部分需求；二是从组织行为管理的层次上去设计，从行为中进行抽象和提炼，而不是简单的针对特定的行为去设计；还有一点就是要真正从人性的角度去设计，而不是将人性简单的定义为便捷、习惯、舒服、时尚等等表层感受和表现上。
正是满足了这三点，致远A6才能在协同软件中站稳。致远 A6的设计完全基于组织行为管理本身以人为中心，以组织行为管理为根本，以非结构化信息管理为重点。A6以“人”为根本元素和出发点来设计和构造应用，并将组织行为抽象、提炼成“角色、事件、资源、规则、状态、结果”等核心要素，并通过对这些要素的管理来管理行为，这样的构建不仅将组织管理中20%结构化的，刚性的，如单据、汇总、统计报表，记录客观等的量化信息进行管理，而且还对组织管理中占80%，对管理决策起决定性作用的，反映规划、方案、评估、结论、决策、主管意志驱动等的过程信息进行记录和管理。
就管理思想“落地”而言，致远A6主要从学习型组织的建设、规范管理、文化建设、敏捷性组织建设、IT信息资源整合、控制办公成本六个方面给出现实的解决之道。
学习型组织的建设：实现知识管理，提升效率，建设学习型组织；
规范管理：实现制度“落地”与有效授权；
文化建设：营造健康的企业文化氛围；
敏捷性组织建设：根据外界环境变化的需求，迅速组建动态团队，打通内外反应通道；
IT信息资源整合：帮助组织解决信息孤岛问题；
一般来说，组织成长一般分为：创业期、发展期、成熟期和衰退期，一般而言都不愿有衰退期。而在创业期、发展期和成熟期，组织在不同阶段面临的主要困难也是不一样的。
就创业期的企业来说，团队的管理主要是靠老板的个人魅力，此时最关注的就是各种机会的把握和办事的效率，对制度建设与推行往往还没有上升到特别专业和系统的高度。这个时期对信息化的需求主要是基本信息的畅通。通过A6的协同平台以及在线通讯功能满足了基本的沟通需求，并提升组织团队对外界机会的反应速度。同时，制度建设本身是个长期的过程，在这个时期，A6的二元化协同已经在潜移默化中帮助组织实现制度向更人性化的程度沉淀，并帮助组织逐渐实现制度的健全与推行，为组织向发展期转化做基础性的准备。
在经历了创业的艰辛后，步入发展期的企业就不再单凭老板的个人魅力来管理整个组织了。此时，对信息化的需求也逐步提高。在A6二元化协同的帮助下，企业的制度开始慢慢成型，并帮助组织逐渐由混沌走向有序。此时，执行力被放在的管理的首位，如何提升组织的整体执行力成为最核心的问题。通过A6的计划管理、时间管理、文档管理等模块，组织大力提升整体的执行力。而且，此时，组织的文化开始逐步显示出自身的作用，A6对文化“落地”的辅助作用开始显现。
随着企业的发展和扩张，一家成熟期的企业对信息化的要求更加严格。成熟期的企业不再为日常琐碎的公务牵绊，一切都已经步入正轨。此时，企业文化的建立越发显得重要。这个时期企业虽然制度完善，但沟通不足；信息丰富，但共享不足；组织完善，但跨组织协同，敏捷性不足；IT建设成熟，但信息化孤岛效应显著；文化定型，但变革不足。文化建设、敏捷组织与信息整合显得非常迫切。
此时A6对文化的辅助作用更为显著。通过A6的关联人员、关联项目等模块建立起动态团队，打通内外快速反应通道，建立起敏捷性组织，并帮助组织实现各个信息系统的整合，完成组织内部的知识管理体系，为组织实现稳步长远的发展做好扎实的基础管理工作。
再来看看开头提到的“擦桌子”的经典案例。命令往往让员工产生厌烦之感，而人性化的沟通和交流则让员工产生一种亲切和认同感。管理者们辛辛苦苦探索出的管理制度即使再科学、再规范，无法推行下去也是废纸一张。改变人的行为尚且困难，何况思想，但以柔克刚，确实化解这些管理危机的上策。搭平台，常沟通，让企业中的管理层和普通员工，每一个人都联动起来，才能让管理“落地”成为现实。既然传统的管理模式已经宣告失败，时代变了，方式方法也应与时俱进，企业管理是否也应考虑接受信息化时代协同软件伸出的援手呢？
（责任编辑：朱晶）
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