“其实，我还真的太年轻，如果勉强有些成绩的话，应该归功于海尔的管理思想，在不同的平台上，我有机会将海尔的精髓理论结合实践，加上创新后，就会发挥很强的作用！每个人都有自己独特的方法，而我只是侥幸借力了海尔而已。”王海波说自己更愿意被员工看作是“教练”，如何启发员工发挥他们的创造性成为他的重要工作内容之一。 “无论市场还是销售，有时候问我具体的做法，我一般都会告诉他们我更愿意提问题帮助他们启迪思路或者给出些建议，真正的决策还是鼓励他们自己决定。尽管有时候这样做会浪费一些时间，但慢慢他们会成长得更快。” 并非所有管理者懂得如何领导和管理团队，年轻的王海波又一次表现出他的“老成”来了。不难想象，王海波几次的工作转换大都因为老板看中他带团队的能力、管理的能力和创新的能力。 提炼“协同管理柱状体理论” “协同软件其实是解决了企业基础管理的问题，而ERP、CRM等更多的是从业务管理的角度出发，解决的是业务管理的问题。”把管理分成两类是王海波管理“理论”的基础。 王海波认为市面上流行的管理书籍多数都是属于基础管理的范畴，包括《定位》、《卓越》、《基业长青》、《执行力》等等，基础管理的精髓是以人为中心的、围绕计划、组织、协调、控制、激励、领导等基本要素展开管理工作。也就是说，如果把企业整体管理看作是一个“柱状体”，那么“横截面”是基础管理，“纵截面”是业务管理，这两者之间的交叉点正是管理的细胞“计划、组织、协同、控制、激励和领导”，横截面解决的是内驱力和运营效率问题，而纵截面解决的是模式和业务效率问题。 “我们经常说小企业靠老板，中型企业靠制度，大企业靠文化，本质上是在阐述基础管理在不同阶段的侧重点在发生变化，同时，在企业的不同阶段，基础管理和业务管理的侧重点也在发生变化。业务创新能力是小企业的生命线，中等企业开始需要规范基础管理，而大型企业没有基础管理就没有成长力，基础管理的重要度在依次加强”。王海波如此解释到。基础管理解决的是企业做强的问题，而业务管理解决的是企业做大的问题，只有基础管理和业务管理达到一种很好的平衡状态，企业的发展才能立于不败之地。
业务管理信息化落地的工具是ERP、CRM、HR等，而基础管理落地的工具就是“协同管理软件”，成功的实施“协同管理软件”，将有助于在文化建设、组织优化、流程规范、制度透明、授权控制、沟通协作、系统集成等基础管理内容上建立竞争力！ 从这个意义上说，“协同管理软件”岂是“办公自动化（OA）”的升级版而已？ 不强，10年短命！成为中国企业成长陷阱的普遍现象，众多案例如三株、脑黄金、秦池等分析，看来多是因为重业务管理轻视基础管理的原因，甚至我们的IT行业也不例外！ “柱状体”的比喻让人自然联想到海尔的“斜坡球体理论”，足见海尔在王海波脑海里的深刻印象。“这些只是我个人的一些心得体会，还谈不上形成多么完整的理论。”王海波谦虚地说，“更重要的是希望我们的团队也能充分理解，在指导未来的市场拓展的同时，也给客户更多管理思想上的启迪。” 无论王海波的“心得”能否得到业界的认同，但只要能让客户感受到自己对基础管理的欠缺，并愿意尽快改变，中国企业的前景就更加光明了。 王海波的下一个第一会是什么？（责任编辑：朱晶）
<<上一页
1
2
