首先，可以实现总部对分子公司账务的一查到底。南方汽车与下属29家分子公司科目统一定义，统一核算，支持多种会计准则，利用浪潮ERP系统，29家分子公司的账套既各自独立，又在总部汇总成一套账。系统支持多会计实体、多科目体系的核算，由支持单一会计实体的多套软件变为支持多个会计实体的一套软件，实现真正的数据集中、信息集中、核算集中、管理集中。一套账管理，使得南方汽车可以随时利用信息系统对分子公司有问题的账务进行自上而下的穿透查询。
其次，信息化的平台有效地支撑了南方汽车收支两条线的资金管理模式。分子公司在结算中心开设内部账户，同时保留银行账户，资金结算中心对内部结算单位的银行账户余额规定最高限额，超出限额部分自动上划到资金结算中心银行账户，作为内部存款记入分子公司在资金结算中心的账户。分子公司的资金绝大部份集中在总部的账户，分子公司开立账户、信贷、担保、票据业务等，均通过总部的资金系统实施申请、审批，终结了原来分子公司对资金的多头贷款，分散流动的局面。资金集中后，内部资金可以融通调剂，提高了资金使用效率，降低了整体资金运行成本。特别是项目支出由总部项目部门统一按进度审批后拨付，这有效地控制了投资风险。除旗下上市公司和个别合营企业外，截至2007年8月底，南方汽车已集中资金超过两亿元，存量集中度接近80%，降低企业融资成本500万元。
再次，通过全面预算管理系统，南方汽车对各单位的生产经营活动具有了全面的了解、控制、优化的能力。比如说，原来管理费用如果超标，只有到月底盘点时才能发现，然后再调整政策；而现在通过预算系统，管理费用只要达到某个临界值，公司即可立即获知相关讯息，然后及时地调整。
最后，通过实施浪潮ERP-BI系统，南方汽车在企业范围内打破部门、专业限制，把各部门、各类信息放在统一的企业资料库中，为企业高层决策提供全面的支持。管理驾驶舱为管理层提供了实时的企业财务预警雷达图,随时监控企业运营情况，并可以对异常数据深入挖掘分析。自动生成的智能财务分析报告大大提高了分析报告的水平与效率。
结合业务才能真正集中
仅仅是财务和资金的集中还是低水平的集中，必须和业务结合起来才能真正发挥大型集团企业的优势。南方汽车在业务集中方面具有一个非常大的优势，那就是所有下属企业的关联性非常大。王晓翔认为，南方汽车的业务集中可以从研发的整合和采购的集中开始。
尽管南方汽车的下属企业都属于汽车制造行业或者汽摩配行业，所需的研发具有很大的共性，但是目前他们却各自研发，很多基础研发都是重复的，通用设备的采购也有很多重复。王晓翔透露，这种重复建设的比例有的甚至高达50%。考虑到南方汽车的下属企业分布比较分散，他们可能在几个区域建立研发中心，该区域所属企业的研发在研发中心进行集中的研发，这样，基础的研发成果和通用的设备都可以共用，可以大大减少重复研发和研发设备的重复采购；而且，集中研发可以投入更多的资金和更大的精力，有利于形成更为先进的研发成果。
集中采购也非常有意义。南方企业整体对钢材、铝材、镍的需求量非常大，但是分散在各个分子公司，这些采购量对供应商来说就没有太大的刺激，采购价格只能随行就市。去年镍价格大涨时，南方汽车的两家下属企业因此损失了5000万元。如果实行集中采购，不但在采购量上占优势，获取较低价格，“如果实行集中采购，我还可以组织专人做套期保值，可以大大降低这种损失。”此外，王晓翔指出，还可以对销售渠道、零部件供应进行整合，对信用有问题或者产品质量有问题的客户写入黑名单供全公司共享。
所有这些，都需要信息化手段来作为支撑。有了这些思路，南方汽车的信息化建设工作也有了新的目标。王晓翔透露，南方汽车下一步将继续和浪潮合作开发，将财务业务一体化的思路落实到信息系统上。南方汽车通过财务集中管理在一年内集中资金超过2亿元，存量集中度接近80%，企业融资成本降低了500万元，贷款总量减少10亿元，为公司带来2000多万元的收益。（责任编辑：朱晶）
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