中国南方工业汽车股份有限公司（以下简称“南方汽车”）是中国兵器装备集团公司的全资子公司，下属分、子公司共29家，拥有长安汽车、长安福特、长安铃木、江铃控股等5家整车企业以及20多家零部件企业，整车产销位居国内第4位。作为一个新成立的集团，南方汽车该如何将这些汽车、汽配企业管理起来，最大限度地发挥他们的整体效益，是一个复杂而又严峻的命题。
中国的企业管理多以财务为核心，因此，集团企业对分子公司的管控要从财务集中管控开始。在这种背景下，南方汽车开始进行财务集中管控。南方汽车副总裁王晓翔告诉记者，在2006年南方汽车进行了全公司财务管控架构设计，先后制定了涵盖8个领域、共28项制度的集中式财务制度体系，最终形成了独具特色的财务集中管控模式——一个全面、三个集中，即全面预算和高级财务人员集中、资金集中、会计信息集中。
软硬兼施来推动
要让所有的管理思想能够真正发挥效益，在信息技术被广泛作为企业管理支撑手段的今天，南方汽车意识到必须依靠信息化才能将这些复杂的管理落实到每个下属单位。
2006年，南方汽车开始进行财务集中管理信息化规划的招标，并确定了建设四大目标应用系统：财务核算系统、资金集中管理系统、全面预算系统、决策支持系统。“信息化建设的关键是要有思路。”王晓翔说。所以在选择合作伙伴的时候，南方汽车特别看重其开发能力是否够强，保证南方汽车的管理思路能够真正体现在系统中。考虑到未来南方汽车在实现财务集中管控以后，还将继续深化进行关键业务的集中管控。所以，南方汽车对系统的可扩张性也有很多的考虑。
最后，南方汽车选择了浪潮作为其合作伙伴，并与其一起确立了三个建设阶段的详细实施步骤：首先完成财务核算层，账务、辅助、往来、报表、工资、固定资产、财务分析等模块和决策支持系统的开发建设，目的是统一核算规范,搭建财务核算平台；第二步是完成资金、预算等业务管理，发挥集中核算的更大优势；最后是在前两步的基础之上完成整个企业的信息收集、数据仓库挖掘，完成整个企业的智能化财务分析和决策支持系统。
众所周知，集团公司的管理信息系统往往都不受分子公司的欢迎。南方汽车采取了三个非常措施，从不同层面要求分子公司接受这个系统：首先，对分子公司提出统一要求，并利用系统的优越性加以说服；其次，由于南方汽车将财务进行集中后，分子公司向银行贷款需要得到总部的许可，为了推动系统的应用，南方汽车分子公司如果不接受集团的系统，就拿不到贷款——这一措施对分子公司非常有效；第三，应用总部统一的系统，分子公司能够得到更加低息的贷款，这也有效地推进了系统的实施。
融资成本降低500万
系统的实施，帮助南方汽车建立起集中管理、统一核算的财务信息平台，疏通总部和成员单位信息通道，实现信息集成、数据共享，强化总部控制力度。通过系统，南方汽车管理层能够对信息实时掌控，提高高层决策力和控制风险能力，为南方汽车构建“指挥得动手脚的中枢系统”提供支持。
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