“用对干部”
确立了具体明确目标，然后就要“用对干部”了。一般来说，IT部门经理不大可能亲自主刀进行具体操作，往往要指定一个项目负责人协调和负责具体工作。负责人员必须既有动力又有能力，才能够协调和推动各项任务，达到预定的目标。因此，能够代表部门经理的资深骨干具体负责往往是建设成功的前提保障。
用对人的另一个方面就是选择好建设的乙方单位了。选到既上得厅堂、又下得厨房，既有高度又有深度，既能干又肯干的乙方单位也不是很容易的事。但没有好的搭档，指定的负责人就会孤掌难鸣，难收全功。
“买卖力道”
最后，在体系建设过程中，部门经理还必须帮助负责人理顺部门内部的利益关系。大家都知道，ITIL体系建设对不同人员利益的影响是不同的，这种影响会使有些人起赞成和推动作用，有些人起牵制和阻碍作用。当然，这种牵制和阻碍会通过间接方式，从不同的渠道体现出来。
股票分析中有一个“买卖力道”的概念，用来衡量买卖双方力量的大小。同样，ITIL体系建设也必须进行“驱动力分析”，并调整和推行必要的利益格局，鼓励正面推动因素，遏制负面制约因素。该项工作必须由作为一把手的部门经理亲自落实。
与介绍ITIL经验的各种文章相比，这里介绍的“三要”的特点是现实可行。它不要求IT部门经理学习高深的概念，工作内容是在IT部门经理的时间、精力和职权范围内可以实现的，也是笔者与多位IT部门经理沟通交流的心得。下面所说的“三不要”是以前ITIL体系建设中常见的问题，希望IT部门经理能够注意。
不要求大求全
如果您按照“要找准靶子”的建议花一两天时间进行了思考，就会明白ITIL体系建设的艰巨性。求大求全往往是没有经过仔细思考、不够成熟的表现。
一般经验是，一次能够进行一到两个流程建设是能够落到实处的，同时进行四个、六个甚至十个流程的建设，其后果往往花了十倍的钱，落实的仍然是那一两个，甚至一个都落实不了。结果骑虎难下，甚至众叛亲离。
不要迷信“咨询专家”
这里说的权威首先就是ITIL本身。我们知道，ITIL只不过是欧洲IT运维管理经验的总结，我们是拿来借鉴的，不是拿来崇拜的。结合本土文化“取其精华，去其糟粕”才是明智的做法。还有就是不能迷信“咨询专家”，对待咨询专家的正确态度应该是听其言，观其行，自己进行判断和决策。
从抵制到离不开
凡事贵在坚持，ITIL体系改变的是员工的工作习惯和做事方式，推广落实是受到各种责难和抵制是正常的。从抵制到习惯，从习惯到离不开往往是需要一段较长的时间的。
负责人长期投入精力跟进和督促体系的落实并进行持续改进是保证落实的关键，请乙方派出流程经理，协助进行长期的推广落实和持续改进工作是弥补负责人时间精力和经验不足的有效方法。（责任编辑：崔平）
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