从案例描述的张主任及其单位的情况可以看出，张主任所处的是非常典型的“复杂IT运维环境”。该环境下IT运维体系的建设在我国现阶段具有自己的特点和要求，也就是说具有中国特色和时代特点。这种环境下，要借鉴ITIL理念，更要汲取本土运维体系建设的经验和教训。笔者从2000年开始专注于运维管理领域，亲历或目睹了多个客户建设IT运维体系的悲欢离合。希望这里总结的“三要三不要”对复杂IT运行环境下运行部门经理的工作有实际的参考意义。
那么，什么是“复杂IT运维环境”呢？这种环境下IT的运行维护管理工作有什么不同之处吗？所谓“复杂IT运维环境”，是与中小型IT环境相对而言的。一般说来，复杂IT运维环境中IT系统所承载的均为关键业务系统：一旦出现问题，会给单位带来较大的经济损失和不良的社会影响；系统规模往往较大：一般是分布式网络环境、少则数十台高端生产服务器、成百数千台业务终端、多套大型数据库系统和业务系统、海量业务数据；该环境的运行维护部门往往是专门的信息中心、电脑部等，拥有数十上百专业的运行维护人员和较为完善的运行管理制度。
正如案例所说的，这样的客户很多都曾做过ITSM咨询、系统监控和流程电子化项目。您在Google上搜索“ITSM案例”，可以看多许多成功经验的介绍。笔者在较大范围内走访过一些比较“成功”的用户，做过一些较为深入细致的研究和分析，发现能够在某些方面取得一定成效已经算是非常成功了，能够全面落实的更为凤毛麟角，很难见到。其中的经验和教训非常多，甚至多到了使人无所适从的地步。但我想告诫那些准备进行或正在进行运维体系建设的IT部门经理们，只要能够做到下面所说的“三要三不要”，就基本能够实现“行驶中换轮子”的目标。
找准靶子
明确目标和范围，你先得知道ITIL里说的几大流程对本部门到底是什么意思。例如粗略地说，ITIL事件、问题管理说的是用户电话申诉和系统故障的处理过程的规范化管理，它不能代替专家解决技术难题；变更、发布管理说的是工程和系统割接申请和上线过程的规范化管理；服务持续性管理主要强调容灾的常规演练过程管理等等。这样你就会知道实施ITIL能做什么，不能做什么，你就能够判断先上什么，后上什么，你就能大体判断有多大变化，有多大阻力。
把ITIL作为灵丹妙药、指望其解决很多问题是不现实的，一次解决一、两个管理问题就很不容易了。是想强调规范性还是灵活性？是想部门内员工受益还是系统的用户受益？不同目标虽不完全冲突，但要想同时达到就有点不切实际了，而且会使执行人员无所适从。所以找准一个核心目标对IT部门经理来说是最为关键的。
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